Большинство компании платит своим сотрудникам восемь или сколько-то там долларов в час, и на этом все кончается. В Эс-ар-си мы еще даем людям акции,— занимаясь бизнесом ради реализации своей мечты, мы хотим, чтобы и их мечты тоже сбывались. Шансы же на успех гораздо выше, если все мы — акционеры компании. В самом деле, можно накопить гораздо больше материальных богатств, поделившись акциями с пайщиками, а не оставляя все себе. Акции Эс-ар-си котируются сегодня столь высоко лишь благодаря всему, чего добились наши работники. Но нам никогда бы не удалось достичь столь высоких результатов, если бы я и другие члены группы, выкупившей завод, держались за свои акции.

Все дело в том, что компания, состоящая из хозяев, всегда даст сто очков вперед компании, в которой работают по найму. Мы делаем все возможное, чтобы развить у людей привычку к собственности, чтобы они мыслили и поступали по-хозяйски. Когда вы мыслите по-хозяйски, вы никогда не упустите мелочей, которые являются составляющими победы. Вы позвоните лишний раз по телефону, чтобы убедиться, что клиент остался доволен вашими услугами. Вы будете думать, как бы сэкономить лишние 25 центов на стоимости детали. Вы скорее потратите деньги на презентацию своей продукции, чем на номер в отеле или аренду легковой машины. Вы не забудете стереть масляное пятно, прежде чем упакуете товар и отошлете его клиенту.

Но люди почувствуют себя хозяевами только тогда, когда у них появится более крупная цель, чем работа всего лишь ради зарплаты. Работников не сделать хозяевами, если вы просто разрешите им выбирать график работы и раскрасить рабочее место, как, похоже, полагают многие специалисты от менеджмента. Для начала годится, но в целом этого явно мало. Людям надо видеть Общую картину. Они должны понимать, что делают, почему их работа так важна, к чему они стремятся и как бизнес помогает им приблизиться к этой цели. Только тогда у них появится желание вступить, используя те средства, которые вы им даете, в Большую игру в бизнес и выигрывать.

Акционерный капитал — это пятое орудие в Нашей Большой игре. Именно с его помощью компания выполняет обещания, которые сулят остальные четыре инструмента: целевые нормативы, система премиальных, годовой план Игры и информационный процесс, центром которого является Большой сбор. С помощью этих четырех средств люди могут постоянно наращивать активы компании и при этом работать с увлечением. Они могут выигрывать каждый день, перекрывая целевые показатели. Они могут выигрывать каждую неделю, увеличивая общий счет набранных очков. Они могут добиваться выигрыша каждый квартал и получать дополнительное вознаграждение в рамках премиальной системы. Они могут Добиваться выигрыша каждый год и защищать свои рабочие места, выполнив показатели годового плана.

Но по-настоящему большой выигрыш дает игра в акции. С каждым долларом полученной нами прибыли стоимость нашего акционерного капита-ла возрастает примерно на 10 долларов. Это реальные деньги. Когда человек увольняется, мы выкупаем все имеющиеся у него акции Эс-ар-си; он получает наличными сумму курсовой стоимости его акций в нашем закрытом акционерном фонде. Время от времени мы устраиваем также специальные «торговые окна», когда наши сотрудники могут продавать или приобретать акции Эс-ар-си. Так или иначе, с 1983 года наши нынешние и бывшие сотрудники продали компании акции на общую сумму в 6 миллионов долларов.

Лучше всех, однако, идут дела у тех, кто сохранил свои акции или прикупал во время «торговых окон». Акция Эс-ар-си, которая стоила 10 центов во время выкупа предприятия в 1983 году, 1 января 1986 года стоила 4 доллара 5 центов, 1 января 1989 года — 13 долларов 2 цента, а 1 января 1991 года — 18 долларов 30 центов. Это рост стоимости на 18 200 процентов за девять лет, и при этом цифры, возможно, занижены. Стоимость активов компании ежегодно определяется независимой аудиторской фирмой, которая проводит тщательную проверку по окончании каждого финансового года и устанавливает официальную курсовую стоимость акций, которая используется во всех сделках и операциях. Как и большинство подобных организаций, фирма, к услугам которой мы обращаемся, склонна к консерватизму в своих оценках, поскольку вздутые цены могут самым разрушительным образом отразиться на ее клиентах. Так что вполне можно предположить, что, если когда-нибудь мы решим выйти на открытый рынок ценных бумаг, курс наших акций окажется значительно выше.

Такова магия эффекта умножения. В самом деле, множество компаний продают сегодня на фондовой бирже акции на суммы, в 25—30 раз превышающие их годовой доход. Если задуматься, это просто удивительно. Если вы поднажмете и получите прибыль в Х долларов, люди готовы заплатить вам тридцать X, чтобы стать совладельцами вашей компании. Стало быть, каждый ваш доллар вдруг превращается на рынке ценных бумаг в 30 долларов. Лишние 100 тысяч долларов в итоговой графе баланса дают вам дополнительно 3 миллиона долларов от инвесторов. Так можно выигрывать разве что в рулетку, только здесь гораздо меньше риска, да и вращение колеса вы можете контролировать.

Акции могут обеспечить самый большой рост богатства, которого когда-либо добьется большинство людей. Это все равно что найти месторождение нефти. Я играл во многие игры. И не могу назвать другой игры, которая дает такие же шансы и сравнимый выигрыш. Я ставил деньги буквально на все, на что только можно заключить пари. Но совершенно точно, что это — самая выгодная игра, потому что можно влиять на ее результат. Вы сами в большой степени определяете, победите вы или нет.

Кто изобрел эту игру под названием «капитализм»? Уж, конечно, не я. Она существовала задолго до моего появления на свет. Я просто учу людей, как в нее играть, объясняю им, что это за удивительная игра. Если вы в ней преуспеете, вы сможете сделать гораздо больше, чем просто заплатить по счетам. Вы сможете реально осуществить некоторые ваши мечты. Возможность для этого — перед вами. Воспользовавшись ею, вы сможете сделать жизнь лучше для себя и для своей семьи. Это лучшая из известных мне причин, по которой стоит играть в Большую игру в бизнес. Вот какую мысль мы постоянно внушаем всем, кто работает в Эс-ар-си.

Акционерный капитал придает этому мотиву реальность.

В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.

В нашей Большой игре в бизнес им нравится все, пока дело не доходит до распределения акций на предприятии. Проблематично это также для тех, кто управляет, но не владеет компанией, работает в филиале крупной компании или просто не может использовать акции как инструмент. Они спрашивают меня:

* Можно ли играть в Большую игру без наделения работников акциями?

* Будут ли эффективны все остальные методы, если у людей нет акций своего предприятия?

* Можно ли привить людям привычку мыслить и поступать по-хозяйски, даже если они на деле не являются хозяевами?

Ответ на это все один: да. Можно устанавливать целевые нормативы, разрабатывать систему премий, создавать план Игры и проводить обмен мнениями наподобие наших Больших сборов. Люди откликнутся. Они будут учиться. Они увлекутся делом и начнут изобретать способы делать деньги и обеспечивать доход. Я знаю компании, где все так и делается. Многие из них сильно преуспели, хотя их сотрудники не имеют ни одной акции. Но, не превратив людей в полноценных хозяев, вы никогда не доведете их образование до конца. Остановитесь, не преподав им самый главный урок. Вы покажете им дорогу, но не путь к ней.

Акционерный капитал создает базу для способности мыслить перспективно. Это наилучший стимул для того, чтобы не сходить с дистанции. жертвовать сиюминутными выгодами и стремиться к главной награде, которая ждет впереди. Если у вас есть акции и вы понимаете, что это такое, значит, вы знаете, почему так важно работать на будущее. Вы можете принимать решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Вы по-прежнему следите за повседневными делами, но по веской причине: ведь это наилучший путь к достижению непреходящего успеха.

Компании, которые не распределяют акции среди своих сотрудников, допускают ошибку. Они оставляют барьер, который надо снести. Они ограничивают возможности своих сотрудников. Если же называть вещи своими именами, они их просто обсчитывают. Но и себя они тоже обсчитывают, потому что акции являются на деле од ним из сильнейших средств управления.

ЭФФЕКТ «УОЛМАРТ»: КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ РЫНКИ АКЦИЙ ВОЗНАГРАЖДАЛИ И СТИМУЛИРОВАЛИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Большинству бизнесменов в США предоставляется прекрасная возможность, которую все они, за очень небольшим исключением, игнорируют. Речь идет о том, чтобы предложить своим сотрудникам премии, в счет которых не надо платить ни цента. За вклад в вашу компанию вы можете выдавать вашим людям листки бумаги, которые называются акциями. Для вас это всего лишь бумага. но если дело организовано хорошо, кто-нибудь захочет купить эту бумагу. Раньше или позже ваши работники смогут взять эти листки и получить за них наличные деньги.

Никто не использует это средство эффективнее, чем Сэм Уолтон, основатель и президент компании «Уолмарт». Что бы вы ни говорили о закупках «Уолмарт», его методах торговли, политике цен и стратегии размещения магазинов, главный секрет успеха компании в том, что ее сотрудники — из числа самых заинтересованных в мире. Уолтон поддерживает в них стимул при помощи акций, предоставляя большие возможности их заработать. Он делает это, прекрасно сознавая, что вокруг полно вкладчиков, которые с жадностью хватают любую акцию «Уолмарт». Что же происходит? Публика начинает платить его сотрудникам, обеспечивая им регулярное получение премий за выполнение всех, с виду мелких, операций, которые необходимы для успеха «Уолмарт». С ростом стоимости акций кассирша зарабатывает отнюдь не номинальные 5 долларов в час. Ее заработок — в два, три, четыре раза больше.

Так вот, Уолтон все время выискивает способы раздать своим служащим побольше акций. Например, компания может получить разрешение на дробление акций: скажем, вместо 1 миллиарда акций по 35 долларов выпустить 2 миллиарда по 17 долларов 50 центов. У Уолтона сразу появляется гораздо больше акций для распределения среди своих сотрудников. А вскоре посторонние покупатели акций подняли спрос до прежних 35 долларов за акцию. Таким путем Уолтон поддерживает низкую цену акций, доступную для своих сотрудников. Позже, когда цена вырастает, они получают фактически дополнительную премию, а счет оплачивает публика.

Конечно же, эту публику не назовешь глупой. Она получает вполне достаточно за свои деньги, да и Уолтон тоже, потому что эти премиальные имеют особый смысл. А для уверенности, что этот особый смысл понят, Уолтон развешивает объявления в своих магазинах и использует электронное табло в штаб-квартире компании, чтобы сотрудники всегда знали текущий курс акций. Он как бы говорит им: «Вот она, твоя желанная синяя птица. Теперь только от тебя зависит, как ее поймать. А надо-то для этого всего ничего: взяться и делать, что требуется».

Люди прекрасно понимают, что он хочет сказать, и поэтому в «Уолмарт» все делается отлично. Чистые магазины, приветливые сотрудники, быстрое обслуживание и доступные цены. Персонал «Уолмарт» заинтересован в том, чтобы неотступно следовать известному правилу: продавай товар с улыбкой, люби покупателя. И «Уолмарт» избавляется от всего, что мешает следовать этому основному правилу. Если сотрудница хочет купить дом, устроить ребенка в колледж, позаботиться о больных родителях, она не тратит рабочее время на раздумья о том, где взять на это деньги. Ей не придется работать на двух или трех работах. Она просто продаст часть своих акций.

Это даже трудно себе представить. В «Уолмарт» за кассовыми аппаратами сидят настоящие миллионеры, при этом компании это ничего не стоит. Поэтому в «Уолмарт» феноменально низкие эксплуатационные затраты, а моральный дух сотрудников феноменально высок. И все это, вместе взятое, способствует тому, что публика прекрасно раскупает акции компании. Ведь она хорошо видит преимущества вложения денег в компанию хозяев и делает это с большой радостью. Этот процесс продолжается непрерывно.

Вот чего можно добиться с помощью акционерного капитала. Он позволяет оплачивать труд ваших людей таким образом, чтобы не затрагивать основную структуру себестоимости продукции и производства. В результате издержки на оплату рабочей силы у вас будут гораздо ниже, чем у конкурентов. Это означает, что вы защищаете рабочие места и при этом даете возможность вашим служащим получать крупные вознаграждения за отличную работу. Это похоже на нашу систему выплаты премий в рамках «Стоп-Гутер», но только лучше. Имея акции, вы можете использовать силу приращения чисел. Вы можете выплачивать большие вознаграждения; вы можете обеспечивать более высокий уровень образования. Вы можете Показать человеку, который зарабатывает 8 долларов в час, как увеличить зарплату до 20 долларов в час, вкладывая деньги в самого себя.

Так почему же все компании не делают акции доступными для своих служащих? Если преимущества так велики, а затраты так малы, то, казалось бы, все, кроме самых ограниченных владельцев компаний, должны начать распределение акций. Но все происходит наоборот. Всем известно, что компании, которые распределяют акции среди своих сотрудников, скорее исключение, чем правило.

Несомненно, жадность играет в этом не последнюю роль, правда, следует учитывать, что на первом месте — невежество. Ведь вы не обеднеете, если начнете выделять своим служащим какую-то долю акций — спросите об этом хотя бы у Сэма Уолтона, одного из богатейших людей Америки. Я подозреваю, что более сильным фактором, чем жадность, в данном случае является страх. Большинство владельцев и директоров компаний не хотят отдавать акции, потому что боятся таким образом рассекретить какую-то информацию. По причинам, названным в главе 5, посвященной системе открытого управления. И это по-своему не лишено логики. Нет никакого смысла раздавать людям акции, если они не понимают их истинной стоимости. Система открытого управления — вот самый лучший способ превратить распределение акций среди ваших сотрудников в огромное преимущество для компании. Но если вы боитесь открытости, лучше оставьте акции себе. У вас будет предостаточно проблем и без злобной и невежественной массы работающих на вас акционеров.

Но, помимо жадности и страха, есть три убедительных аргумента против распределения акций среди сотрудников компании. Я часто слышу их от людей, которые, раздав акции своим работникам, впоследствии очень сожалели об этом. Хотя бы уже по одной этой причине следует рассмотреть названные аргументы.

Довод 1 против распределения акций между своими сотрудниками: люди это не оценят.

Чаще всего я слышу эту жалобу от владельцев тех компаний, которые уже имеют печальный опыт выделения своим сотрудникам доли в акционерном капитале. Они совершенно правы. Работники не могут по достоинству оценить акции, ведь вы не учите их бизнесу. Вы не сможете заставить людей думать и поступать по-хозяйски, сунув им в руки какие-то листочки бумаги. Возможно, ваши сотрудники сами захотят иметь акции. Они могут даже потребовать их. Многие люди путают акционерный капитал с залогом. Виной тому один из мифов, возникший еще в восьмидесятых годах. Но акции не будут служить материальным стимулом, если люди не знают, как повысить их стоимость. Они даже могут впасть в озлобление и цинизм, если акции, как по мановению волшебной палочки, не сделают их богатыми. И тогда вы проклянете день, когда их раздали. Чувство хозяина появляется из чувства ответственности. Люди должны определить, кто они.

Довод 2 против распределения акций между своими сотрудниками: пусть люди сами вкладывают деньги во что хотят.

Некоторые люди, не согласные с практикой выделения своим сотрудникам их доли в акционерном капитале, предлагают другие альтернативы. Они говорят, что создание акционерной собственности работников (ЭСОП) является по своей природе средством размещения капитала. Тогда почему бы не раздать служащим те деньги, которые вы собираетесь вложить для них в ЭСОП, и не позволить им вложить деньги туда, куда им угодно? Платите им более крупные премии. Создайте фонд 401 (К), который позволяет отложить выплату подоходного налога на вложенные в него деньги, пока владелец не решит их изъять. А если уж им так хочется завладеть акциями, они могут приобрести акции других компаний — например, той же «Уолмарт». Они могут вложить капитал в различные предприятия, вложить деньги в другие виды ценных бумаг. Когда вместо акций вы даете людям деньги, вы даете им независимость, контроль и безопасность. Вы позволяете им следовать первому правилу благоразумного инвестирования: никогда не кладите все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но совершенно неверный. На самом деле вопрос стоит так: могут люди или не могут вкладывать деньги в акции тех предприятий, где они работают? ЭСОП для сотрудников — это не просто средство размещения капитала, так же как и дом — это не просто жилье. Когда люди вкладывают деньги в другие компании, они стремятся к получению хорошей прибыли. Когда же они вкладывают деньги в свою собственную компанию, они берут обязательство. Они меняют отношение к работе. Они стремятся поймать свою синюю птицу. Кроме того, очень вероятно, что вы не сможете позволить себе дать им столько денег, сколько они сумеют заработать на акциях компании. Вы-то будете платить им обычными долларами, которые в конечном счете изымаются из доходов компании. Акционерные доллары обладают гораздо большим потенциалом благодаря силе приращения чисел. Если же вы попытаетесь выплатить им такие суммы из дохода предприятия, то очень скоро доведете свою компанию до банкротства.

Довод 3 против распределения акций между своими сотрудниками: это делит компанию на оппозиционные группы.

И наконец, есть еще один аргумент, доказывающий, что акции являются причиной возникновения разногласий. Те, кто за открытую распродажу акций, ополчатся против тех, кто за распределение акций внутри компании, и обе эти группировки будут питать злобу к тем, кто захочет поддерживать статус-кво. Начнутся столкновения противоположных интересов. Люди забудут о своей работе. Управляющие не могут стать хорошими хозяевами, а из хозяев не получится хороших управляющих. Вот какие приводятся аргументы.

В этом есть рациональное зерно. Считается, что мысли об акциях затуманивают рассудок человека. Был у нас один управляющий, который имел много акций. Он вел себя так, будто это его плантация, а сотрудники — его рабы. В конце концов его действия зашли слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Но ведь почти всегда все возникающие проблемы сводятся к конкретным людям. Дело не в акциях, они только предлог.

На самом деле я пришел к выводу, что акции оказывают совершенно противоположный эффект. Они позволяют людям отбросить мелочность и видеть Общую картину. Они помогают в разрешении конфликтов, без которых бизнес просто немыслим. Не будь акций, очень легко погрязнуть в мелочных разногласиях. Имея акции, всегда можно сказать: «Эй, опомнитесь, жизнь прекрасна! Подумайте, по какому ничтожному поводу вы ссоритесь. Не забывайте о деле. Посмотрите, чего вы лишитесь, если не придете к окончательному решению».

КАК РАСПРЕДЕЛЯТЬ АКЦИИ

Если вы все же решите распределять акции среди сотрудников, знайте, что для этого существует очень много способов. И каждый из них имеет свои строгие правила. Когда мы только начинали, думали раздать акции всем, кто пришел работать в Эс-ар-си. Потом обнаружили, что это можно было сделать только при условии открытой продажи акций. Это стоило бы нам гораздо больших денег, чем у нас было в тот момент. Кроме того, это могло подвергнуть нас таким опасностям, с которыми мы бы в то время не справились. (Например, что, если бы один из наших конкурентов вдруг замыслил взять нас под контроль?) Поэтому мы начали искать другие способы предоставить нашим сотрудникам возможность получить свою долю ценных бумаг. В конце концов мы придумали три таких способа.

эсоп

Если человек занят на работе в Эс-ар-си в течение полного рабочего дня и проработал один год, он становится участником траста ЭСОП. В свою очередь, траст ЭСОП является единственным владельцем крупного пакета акций в Эс-ар-си. На 1 января 1992 года ему принадлежал 31 процент акций. (А начиналось все с 3 процентов, и эта цифра ежегодно растет.) Период наделения имуществом длится семь лет, как положено по закону. Столько времени вы должны оставаться в трасте ЭСОП, прежде чем у вас появится право получить при увольнении 100 процентов стоимости ваших акций.

Роль ЭСОП может значительно измениться в зависимости от особенностей компании. В Эс-ар-си мы используем ЭСОП, чтобы все наши сотрудники разделили с нами и финансовый риск, и материальные преимущества, связанные с владением собственностью: стоимость одной акции ЭСОП падает и возрастает точно так же, как если бы это была одна из акций, непосредственно принадлежащих Эс-ар-си.

Хотя акции ЭСОП формально не имеют права голоса в компании, у траста есть все законные права владельца акций, и права эти весьма значительны. ЭСОП управляется комитетом в составе пяти человек, трое из которых назначаются советом директоров Эс-ар-си. Двое остальных выбираются — один от сотрудников на почасовой оплате, другой — от штатных сотрудников компании.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ РАСПРОДАЖИ ЦЕННЫХ БУМАГ

Время от времени мы тоже предоставляем своим сотрудникам возможность приобрести акции на специальных распродажах. Такие распродажи разрешены в некоторых штатах, чтобы помочь служащим обзавестись собственностью. По закону штата Миссури и федеральному закону вы можете получить освобождение от регистрации ценных бумаг, предложенных к продаже своим служащим, если все они (или почти все) постоянно проживают в этом штате. Такое освобождение позволяет вам продавать акции непосредственно вашим служащим, не прибегая к публичным торгам. Акции могут приобретаться неограниченным числом людей при условии, что они работают в вашей компании полный день и постоянно проживают в данном штате или имеют специальные льготы.

Первую такую распродажу мы провели в 1986 году, выпустив 170 тысяч акций общей стоимостью в 500 тысяч долларов. Чтобы обеспечить максимальное количество участников, мы поделили распродажу на этапы. Во время первого этапа люди могли купить от 200 до 450 акций. Когда оказалось, что не все эти акции были распроданы, мы перешли ко второму этапу, на котором можно было купить до 9555 акций. Была также и третья стадия, но до нее мы не дошли. Все акции разошлись на первом и втором этапах. Мы даже Продали несколько акций рабочим с почасовой оплатой. Один парень вложил в акции все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя и правильно поступил. В следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8 долларов 45 центов до 18 долларов 30 центов за акцию.

В ТОТ ГОД МЫ РЕШИЛИ НЕ ПОЛУЧАТЬ РОЖДЕСТВЕНСКУЮ ПРЕМИЮ

Настоящая проверка полученных знаний начинается тогда, когда, опираясь на эти знания, вам приходится принимать реальные решения. Мы столкнулись с одним из таких случае г, в ноябре 1989 года. Именно в тот год людям пришлось решать, что лучше: защитить акции или получить рождественское вознаграждение,

Мы не получали премий в нервом и во втором кварталах, но это было в порядке вещей. Иной раз и полгода может уйти на то, чтобы только приблизиться к достижению плановых заданий, если они выбраны правильно. Потом, уже в конце октября, стало ясно, что и за третий квартал мы никакой премии не получим — в первый раз за все время. Премия за третий квартал выплачивается в конце ноября, как раз для покупки рождественских подарков, поэтому вполне понятно, что люди были огорчены этой потерей. Мы недовыполнили план по показателю отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам всего на одну сотую процента, и это было обиднее всего.

Собрались все мастера и потребовали личной встречи со мной. Рабочие были недовольны. Они упорно трудились целый год, изо всех сил стараясь выполнить новый заказ, который мы получили совершенно неожиданно. Мастера подбадривали их, обещая, что в конце квартала будет хорошая премия. А теперь — пожалуйста, никакой премии. Что мастерам оставалось делать? Как уговорить людей работать до конца года на голом энтузиазме?

Я их выслушал и сказал: «Я все понимаю и не меньше вас хочу, чтобы у рабочих была моральная и материальная заинтересованность. Если хотите, мы можем закрыть глаза на недовыполнение плана и выплатить премию. Мы обязательно выполним план в четвертом квартале, для этого есть все шансы. Поэтому мы можем в ноябре авансом заплатить за февраль, и пусть у людей будут деньги, чтобы отпраздновать Рождество.

Но вы со своими рабочими должны как следует подумать, прежде чем примете мое предложение. Если и в четвертом квартале по каким-то причинам план не будет выполнен, мы лишимся тех денег, которые будут уже выплачены. Вам придется вернуть эти деньги. А откуда их взять? Знайте, они будут взяты из прибыли. Если это произойдет, стоимость акций останется такой же, как и в прошлом году. И запомните, каждый доллар в прибыли после уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбирайте сами. Мы можем заплатить премию сейчас или подождать, пока мы ее заработаем. Решайте».

Всю следующую неделю в компании велись ожесточенные споры. Обычно начальнику производства требовалось всего пять минут, чтобы дойти до своего кабинета. Теперь ему не хватало и получаса. Люди все время останавливали его, спрашивали, что он думает, просили помочь разобраться с цифрами. Все пытались вычислить вероятность выполнения плана в четвертом квартале.

Когда неделю спустя мастера снова собрались у меня, я спросил их, какое принято решение. Они рассказали, что провели опрос общественного мнения. Около 40 процентов рабочих хотели получить премию; среди них в основном были молодые люди, которые работают в компании недавно и не имеют большого количества акций. Остальные 60 процентов решили ждать, пока премия будет заработана честным трудом. «Так что же вы решили?» — спросил я. Они хотели, чтобы окончательное слово было за мной, и я сказал: «Ни в коем случае. Ведь вам придется потом расхлебывать все последствия». Сотрудники единодушно проголосовали против премии.

Впоследствии оказалось, что в четвертом квартале мы снова недовыполнили план на одну сотую процента, Поэтому передо мной встала еще одна моральная проблема. Я собрал управляющих и сказал им: «О'кей, я знаю, что вы отличные ребята, и я не могу игнорировать тот факт, что вы вкалывали четыре квартала без всяких премий. Поэтому я предлагаю оставить на следующий год старую программу выплаты премий». В первый раз за семь лет мы оставили неизменными плановые показатели за предыдущий год, но ведь они были очень высокими. Людям была нужна победа. Мы должны были дать им возможность доказать, что они могут работать. И они вырвались вперед в первом квартале 1990 года.

ВНУТРЕННЯЯ ТОРГОВЛЯ

Когда мы начинали в 1983 году, нас, владельцев акций, было всего тринадцать человек. Все мы работали управляющими и мастерами в Эс-ар-си. Сегодня у нас сорок пять держателей акций (исключая ЭСОП), и они работают в самых разных подразделениях компании. Поскольку мы не готовы к публичным торгам, мы ограничили круг владельцев акций Эс-ар-си исключительно нашими сотрудниками и директорами, но внутри этого круга мы поощряем внутреннюю торговлю небольшим пакетом акций. Это дает возможность новым людям приобрести акции, а старым владельцам акций — получить доход. А еще это в целом способствует определенному отношению к акциям компании.

Но все же мы регулируем торговлю акциями, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не нанес вред компании. Согласно первоначальному соглашению владельцев акций, у нас есть право выкупать акции любого владельца, который умер, уволился или ушел из компании при любых обстоятельствах, а выплачивать деньги мы можем на протяжении довольно долгого времени. Кроме того, мы предоставляем право нынешним держателям акций продавать их во время «торговых окон», которые мы устраиваем каждые два-три года, в зависимости от того, каковы наши финансовые ресурсы. Кроме того, тем сотрудникам, чья работа связана с особым риском или ответственностью, мы предоставляем право купить акции по льготной цене. А нынешние владельцы могут покупать акции друг у друга и продавать их, не ставя компанию об этом в известность.

В результате мы оставляем за собой право контроля за тем, кто может, а кто не может владеть акциями. Мы организовали продажу акций таким образом, чтобы защитить всю компанию. Мы не хотели, чтобы акции уходили из компании, опасаясь, что посторонние инвесторы привнесут свои взгляды, которые мы не разделяли, и заставят нас делать то, что мы не собирались делать. А еще мы хотели, чтобы наши сотрудники не лишились возможности покупать акции внутри компании.

Для нас основная цель распределения акций состоит в как можно более широком их распространении для создания финансовых преимуществ нашим сотрудникам и гарантии ответственности всей компании за курсовую стоимость. Небольшая юридическая власть при решении большинства вопросов остается в руках тех людей, кому принадлежит пакет акций, дающий право голоса. Среди них — я и еще пятеро управляющих, все мы когда-то внесли свои деньги за выкуп нашего завода. Сначала такими же акциями владели еще двое управляющих. Один ушел, а другой продал свой пакет акций во время одного из «торговых окон». В обоих случаях компания приобрела эти акции, и они были изъяты из обращения. Те из нас, кто до сих пор владеет голосующими акциями, используют их с одной целью — для выбора совета директоров.

В действительности распределение акций внутри компании ни в коей мере не ведет к потере контроля над своим бизнесом, как того опасаются многие владельцы компаний. Однако если распределение акций совсем не влияет на ваши методы управления компанией, значит, что-то вы делаете не так. Образованные служащие, которые понимают все аспекты бизнеса, дают огромное преимущество руководителю: у вас есть множество людей, к которым вы можете обратиться за помощью в трудную минуту.

ПУСТЬ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЕ, ЕСЛИ ЭТОГО НЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ НАЧАЛЬНИК

Я стремлюсь выяснить коллективное мнение, когда:

— я вижу обе стороны проблемы;

— дело темное, и я не знаю, что делать.

В этих случаях единственный приемлемый способ найти решение - предоставить слово большинству. Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я. Например, как-то возник вопрос, нужна ли нам новая столовая или нет. Когда я затронул эту тему на открытом собрании, рабочие сказали: «Есть вещи, которые нам нужнее гораздо больше, чем столовая». Действительно, станки и другое оборудование, которое помогает поднять производительность труда, были им гораздо нужнее.

Но больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение — правильное. С одной из таких проблем я столкнулся в декабре 1986 года, когда компания «Дженерал Моторс» неожиданно отменила свой заказ на 5 тысяч моторов, а эта цифра составила 40 процентов основной производственной деятельности на следующий год.

Судя по этим цифрам, нам надо было увольнять сто человек, иначе мы рисковали потерять компанию. Но такого рода увольнение означало бы настоящее фиаско нашей системы управления. Винить было некого. Мне пришлось взять всю ответственность на себя, хотя я никак не мог предусмотреть, что нам грозит такая катастрофа. Мне надо было решать, кого уволить. Я знал, что мне лично ничего не угрожало, по крайней мере пока. Но от этого становилось только хуже. Я часами просиживал в офисе, уставившись в потолок и думая о том, что от нас зависит, смогут ли эти люди накормить свою семью. Мы сказали им, что У них есть работа. И уж если они надумают уйти, то это должно быть их решение, а не мое.

Вместе с другими управляющими мы долгие недели изучали цифры в поисках ответа. Мы поговорили с заказчиками и продавцами и, следуя их совету, постарались уговорить «Дженерал Моторс» пересмотреть свое решение. Безрезультатно. В конце концов я обратился к людям. В середине марта 1987 года мы провели серию открытых собраний. Я как можно яснее обрисовал всю картину. Я сказал им, что если не увольнять никого, нам придется выработать 55 тысяч человеко-часов на производстве новой продукции, а если это решение окажется ошибочным, наша участь предрешена. Вместо того чтобы уволить сто человек сейчас, нам, вполне вероятно, придется уволить потом двести. Нам понадобится новый приток капитала извне, а это может повлиять на общее положение дел в компании. Возможно, в результате всего этого в руководстве компании тоже произойдут перемены.

Я не получил ясного ответа. Была группа старых рабочих, которые не захотели рисковать. Эти люди стояли особняком от группы новичков, как раз тех, кто и подпадал под увольнение. Они сказали: «Черт возьми, если уж выбирать — мы или они, пусть лучше будут они». Это был очень хороший аргумент. Чтобы обойтись без увольнений, нам пришлось бы начать выпуск изделий ста новых наименований, и на это у нас было всего три месяца. Ведь невозможно так быстро освоить новые виды продукции. Я согласился: действительно, невозможно.

Итак, мы были готовы объявить об увольнении. Но тут ко мне снова пришли те старые рабочие, вот уж, действительно, железные ребята. Очевидно, они обсудили этот вопрос между собой и прикинули, что необходимо для производства новой продукции. Они сказали: «Вот что. Мы тут подумали и решили, что справимся. Конечно, придется подучить эту молодежь кое-чему, но уж мы постараемся. Сделаем». Им, так же как и мне, не хотелось, чтобы рабочих увольняли. Но я не думаю, чтобы на их решение повлияли эмоции. Я думаю, они все просчитали. Ведь они представляли себе все нюансы производства даже более четко, чем я. И решили, что готовы принять вызов.

Это был тот случай, когда наша система сама о себе позаботилась. Если бы я услышал от людей что-то другое, то, наверное, отреагировал бы иначе. Но когда эти ребята сказали: «Давайте попробуем»,— мне больше ничего было не надо. Мне и самому хотелось пойти по этому пути. Когда в глазах твоих сотрудников сострадание — это большая награда. Это дает вам дополнительный стимул, потому что видишь, какие хорошие люди работают вокруг тебя.

Но должен признать, что вводить такое количество новой продукции было адски трудно. Мы предупреждали людей, что их ожидает очень тяжелая работа, но думаю, что мы и сами не представляли, как невыносимо трудно нам будет. В июле мы буквально плакали, так было тяжело. Никак не могли поднять качество. Никак не могли выработать определенный режим работы. Нам было очень трудно начинать. Это можно сравнить с выздоровлением после паралича — очень медленно и очень болезненно. Было больно. Было действительно больно. Я говорю о продолжительной боли. Но мы выкарабкались, избежали увольнений. Мало того, в новом году взяли на работу еще сто человек.

ЧТО ТАКОЕ ДЕМОКРАТИЯ В БИЗНЕСЕ

Мы стараемся как можно шире привлекать наших сотрудников к управлению Эс-ар-си, но это не демократия в политическом смысле слова. Основанием полномочий любой политической демократии является согласие управляемых ею масс. Основанием полномочий любой компании является согласие рынка. Те, кто работает в компании, могут решить, что это очень здорово. Но если компания не будет получать прибыль или истратит всю наличность, им придется искать другое место работы. Так что именно рынок говорит нам, каким должно быть подавляющее большинство наших решений. Поэтому самое главное — понять, что же он говорит в данный момент.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие люди могут себе представить. Вместо этого они позволяют манипулировать собой. Я хочу сказать, что люди, которые владеют ценными бумагами в открытых акционерных компаниях, имеют власть, которой никогда не пользуются. Существует глубокая пропасть между той властью, которой они обладают, и тем, что они делают. Почему так мало владельцев акций пользуется этой властью?

В нашей компании ни одно действительно важное решение никогда не принималось, если оно не получало единогласного или, во всяком случае, общего одобрения. Любое значительное решение обсуждается заранее. Мы просим людей активно участвовать в дискуссии, говорить все, что они думают. Надо ли всем предлагать акции? Надо ли нам расширяться? Надо ли децентрализовываться? Когда мы начали подумывать о децентрализации, мы переговорили с каждым сотрудником компании. У меня хранятся целые папки записей, сделанных во время собраний, которые мы проводили. Сначала я беседовал с мастерами. Потом мы обратились к рабочим, чтобы выяснить, что предпочитают они. Мы сообщили об их пожеланиях группе управляющих и попытались прикинуть возможность реализации этих пожеланий. В результате всех обсуждений появился план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять. Вот я и решил использовать преимущества демократического процесса. Я всегда прошу людей быть активными, участвовать в голосовании, вносить новые идеи. Я очень надеюсь на этот процесс. Пытаюсь найти такую систему, которая была бы простой, доступной и привлекательной для людей. Хочу дать им возможность и план Игры, который позволит им принимать собственные решения. Хочу, чтобы они видели, какое место занимают их решения в нашей общей головоломке. Поэтому прежде всего их надо учить. Без образования у вас не будет никакой демократии. Будет одно манипулирование. Какая уж тут может быть демократия, если люди не имеют ни малейшего представления о том, что вы им говорите. Чем лучше обучены ваши сотрудники, тем больше у вас может быть демократии и тем лучше она будет работать.

Наступает такой момент, когда рост предприятия становится препятствием на пути демократии, потому что вам все время приходится подгонять новичков. А это может вызвать необходимость тормозить работу более опытных работников — подождите, мол, немного, пока те ребята подтянутся. Это проблема, с которой мы давно боремся. Именно по этой причине мы начали создавать филиалы. Более мелкие предприятия облегчают нам процесс общения с людьми. В малом бизнесе процесс информирования проходит быстрее и легче. Когда вы работаете на предприятии малого масштаба, у вас появляется больше времени. Если же вы работаете на крупном предприятии, все ваши проблемы соответственно укрупняются.

Еще во времена американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием «Здравый смысл», потому что считал, что в основе демократии лежит здравый смысл. Я полностью разделяю его мнение. В основу моего метода управления компанией заложен исключительно здравый смысл. Это — самый справедливый способ организации производства. В мире столько несправедливости! Так почему бы не создать такие условия, при которых хоть вы постараетесь поступать справедливо?

Эта система эффективна. Вот почему я использую ее. Мне не известен никакой другой способ более успешного ведения дел в компании. Система эффективна потому, что она вызывает у людей желание участвовать в общем деле, быть активными, учиться и расти. Единственная проблема с политической демократией, которая существует у нас в США, заключается в том, что не очень многие люди проявляют активность. В Эс-ар-си мы стараемся помочь людям проявлять больше активности. Для этого мы и рассказываем правду о бизнесе. Мы стараемся взывать к их разуму, объяснять, что их вклад в общее дело вернется к ним сторицей. Именно в этом нам очень помогают акции.