Люди должны видеть результаты своей работы, или им станет все равно. И неважно, плохие результаты или хорошие. Если вы каждый день работаете с полной отдачей, но никто не замечает, хорошо ли вы работаете, плохо или средне, вам тоже станет безразлично.

ДЕВЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.

Наши большие сборы дают людям понять, что нам не все равно. Каждую неделю мы повторяем: мы хотим знать, что вы делаете.

Если вам захочется посмотреть на нашу Большую игру в действии, приходите на одно из наших еженедельных собраний. Они начинаются в девять утра, проводятся каждую среду в конференц-зале в нашем здании на Дивижн-стрит в Спрингфилде. На них обычно присутствуют около пятидесяти управляющих, мастеров и других сотрудников компании. Кроме того, в зале всегда полно посетителей — заказчиков, аудиторов, банкиров, поставщиков, представителей других компаний и так далее. Пока все собираются, разгуливают по залу, шутят, обмениваются новостями и советами насчет рыбалки. Кажется, что о работе никто и не думает. Но в воздухе слышится особый гул, такой звук можно услышать в театре, когда перед началом спектакля гаснут огни, или на соревнованиях по бейсболу, когда питчер заканчивает разминку и отбивающий выходит на поле.

Все мы предвкушаем еженедельный ритуал подведения счета. Именно так мы узнаем о наших результатах по выполнению плановых заданий в рамках программы «Стоп-Гутер». Мы подсчитываем их прямо тут же, в конференц-зале. Люди приносят с собой на собрание самые последние данные из своих цехов. Для каждой записи, вносимой в отчет о прибылях и убытках, у кого-нибудь обязательно окажется цифра, представляющая самую точную, самую последнюю оценку, сделанную его или ее командой. Эта оценка показывает, какой вид будет иметь эта запись в конце месяца. После краткого вступления, которое обычно делаю я (или тот, кто ведет собрание в мое отсутствие), мы опрашиваем всех присутствующих. Люди сообщают свои цифры, а все остальные набрасывают их на бланках для ведения счета — на самом деле это чистые бланки отчета о прибылях и убытках. Отовсюду раздаются «охи» и «ахи», слышатся дружеские замечания. Мы все сразу видим, насколько сообщенные цифры отличаются от показателей плана Игры, которые напечатаны на одной стороне бланка, и насколько они отличаются от цифр, полученных на прошлом собрании, которые мы записали на бланке, выданном на прошлой неделе. (Пример такого бланка на см далее). Так что каждое сообщение вызывает соответствующую реакцию. Как дела с закупками? Как удалось производственным подразделениям снизить такое количество накладных расходов за одну неделю? И куда это неожиданно исчезли все торговые сделки? Кто сказал, что мы не справимся с проблемой гарантийного обслуживания?

Тут и бравада. Тут и отвага. И трепет. Некоторые ведут себя уверенно, даже смело. Другие немного нервничают. Каждый старается показаться в лучшем свете, но своих коллег подводить не хочет никто. Людям нравится быть героями, но чтобы стать героем здесь, и вам, и вашему подразделению надо потрудиться. Надо прийти с хорошими показателями. Под конец главный бухгалтер объявляет результаты подсчета — наши доходы (или потери) до уплаты налогов при условии, что эти цифры продержатся до конца месяца. А потом мы переходим к другим вопросам.

ЧТО ЗДЕСЬ ПРОИСХОДИТ

Наши собрания по средам — вершина всего, что мы делаем в Эс-ар-си. Именно здесь все полученные нами цифры собираются воедино, их складывают и учитывают, подводят итог. Отсюда они расходятся по нашей компании, чтобы люди могли их использовать для работы. Эти собрания дают нам всю необходимую информацию для участия в Игре. Вот почему мы иногда называем их «Большой сбор».

Выходя с собрания, мы имеем очень четкое представление о положении дел в компании. Мы знаем, кто чего добился, как разворачивается Игра и что каждому из нас предстоит сделать, чтобы обеспечить наше дальнейшее продвижение к цели.

Однако самый главный результат дают те события, которые происходят до и после Большого сбора. Такова уж судьба любого собрания. Эти собрания — всего лишь звено в коммуникационной цепи, по которой во все подразделения нашей организации непрерывно передается информация. Непосредственно после сбора цифры расходятся по компании в серии небольших встреч, проводимых в следующие за сбором несколько дней. Каждый сотрудник компании получает самую свежую информацию о наших достижениях и о том, что надо сделать, чтобы улучшить результаты. Это происходит в ближайшие тридцать шесть часов. И люди используют полученные знания на своих рабочих местах. У них тоже есть четкое представление о положении дел. Они не теряют связи с Общей картиной. Они знают, что необходимо для достижения плановых показателей по программе «Стоп-Гутер», для получения премии, для сохранения работы, для увеличения стоимости принадлежащих им акций, для накопления богатства. Как они будут этого добиваться — их личное дело. Может быть, они будут использовать старую тактику Игры, может, придумают что-то новoe. Так или иначе, они двигаются в правильном и одинаковом направлении. Мы работаем все вместе, чтобы появились те небольшие улучшения, которые определят, добьемся мы успеха в нашем бизнесе или нет.

Такова Большая игра в бизнес. Так мы играем в нее из недели в неделю, из месяца в месяц. В ней мы на практике осуществляем принципы открытого управления, применяем тот опыт, который получили за предыдущие годы, применяем все разработанные нами средства: нормативы, план. Игры, плановое задание, уровни выплат, разные способы добиться победы. Вот так мы постоянно поддерживаем чувство гордости и чувство хозяина в наших служащих. Так мы создаем взаимное доверие и уважение, зажигаем в глазах людей свет надежды. Но, что самое главное, мы устраняем невежество, учим людей делать деньги, объясняем им, почему все это важно. С каждым новым сбором мы смотрим, как изменяются цифры, узнаем, что за ними скрывается, мы учимся бизнесу, учимся жизни и тому, как найти счастье. Учатся не только рабочие. Нет. Мы все непрерывно учимся. И это нам нравится. В этом и есть жизнь. Это так интересно. Это волнение и азарт хорошей Игры.

Ничего бы этого не было без наших еженедельных сборов. Они служат нашим организационным щитом управления. Они являются средством, с помощью которого мы поддерживаем связь друг с другим. Они задают темп, и тон, и настрой во всей компании Когда я задумываюсь о том, как много наши сборы дают, меня удивляет, что столько компаний обходятся вообще без всяких регулярных собраний.

Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.

Если они вообще ничего не слышат, то начинают сочинять. Гадать на кофейной гуще. Начинают распускать слухи, часто даже без злого умысла, Покажите мне компанию без регулярных собраний, и я могу сказать заранее, что это не компания, а завод по производству слухов, не говоря о том, что у них наверняка масса проблем. Производство слухов стоит денег, и немалых. Слухи — самый дорогостоящий вид связи. Они порождают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Они охватывают все сложности, которые имеет компания, и еще больше усугубляют их. А за это приходится платить дорогой ценой.

Уж лучше плохие собрания, чем никаких вообще. Правда, не намного лучше. Когда я был назначен директором завода в Спрингфилде, там проводились утренние собрания. Все управляющие собирались вместе и пили кофе с булочками. Самый главный вопрос, который мы обсуждали, состоял в том, кто пойдет покупать булочки к следующему собранию. Люди не знали, что еще можно обсуждать. Но более распространенным является тип собраний в Мэлроуз-Парке. Каждое утро по пятницам начальники цехов и отделов собирались на встречу с директором завода, который несколько часов подряд читал нам лекции. Речь шла о результатах, которые он хотел бы получить, но для этого не давал нам никаких средств. Он ругал нас за возникающие проблемы, но не предлагал помощи для их разрешения. Он давал нам общее представление о том, что происходит в компании, но просил держать эту информацию в секрете. А мы сидели и слушали. Его не интересовало наше мнение. Он хотел говорить сам.

В этом заключается основная проблема большинства собраний — говорит всегда только начальник. На таких собраниях все лишь тратят время, включая и вас, если этот начальник — вы. Если вы — из начинающих, то таким образом вы не получите необходимой информации, чтобы стать хорошим руководителем. И уж, конечно, вы не получите никакой помощи от подчиненных. Вы даже не сумеете донести свою мысль до слушателей. Каждое ваше слово будет так интерпретировано и искажено, как вам и во сне не снилось. Но главное заключается в том, что основное содержание вашей речи не имеет никакого отношения к тем словам, которые вы произносите. Оно в ваших делах. Когда вы главенствуете на таких собраниях, вы даете людям понять, что их мнение вас не интересует, что вы их и в грош не ставите. Возможно, вы хотели сказать совсем иное. Скорее всего, вы так не думаете. Но они услышат именно это.

С другой стороны, далеко не достаточно заставить присутствующих высказывать свое мнение или даже проводить хорошие собрания. У вас могут устраиваться прекрасные собрания с управляющими, но если все остальные сотрудники останутся пассивными, вы лишитесь массы преимуществ. Люди почувствуют себя лишними и могут обидеться. Вместо сотрудничества вы получите невежество и подозрительность. Между людьми возникает стена отчуждения.

Не забудьте, что сейчас я говорю об обычных собраниях, которые компании используют для внутренней передачи информации. Каждая компания, включая и нашу, обязательно проводит множество других собраний. Некоторые из них ни в коем случае не должны быть открытыми, с большим количеством присутствующих. На них должно быть никого, кроме узкого круга участников. Но очередное собрание сотрудников является особой категорией, ибо оно играет особую роль. По крайней мере, должно играть. Главнейшая его функция — создать организацию. Оно должно сплачивать компанию воедино. Оно должно помогать обучать людей бизнесу. Оно должно обеспечивать менеджеров всеми необходимыми для управления средствами. Рабочим оно должно давать то, что им необходимо для работы. Люди должны понимать смысл принятых на нем решений ясно и однозначно. Оно должно поощрять обмен информацией на всех уровнях. Оно должно объединять людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это нам дают наши сборы. Компания рассчитывает на них и с нетерпением их ждет. Они стали настолько популярными, что каждый раз мы готовим для них все большее помещение. Когда мы попытались какое-то время проводить их раз в две недели, раздавались такие протесты, что мы быстро вернулись к прежней практике. И дело вовсе не в том, что эти собрания сами по себе так уж хороши. Хотя, конечно, мы стараемся сделать их более интересными, волнующими и полезными. Настоящим мерилом оценки таких собраний является то значение, которое придают им отсутствующие. Им тоже хотелось бы присутствовать. Им тоже хотелось бы узнать, что и они могут реально повлиять на происходящее в зале, ведь то, что там происходит, окажет непосредственное влияние на них самих.

Наши сотрудники все это знают благодаря разработанной нами системе информирования и привлечения их всех к обсуждениям. В какой-то степени эта система отражает наш конкретный опыт и наш особый взгляд на некоторые вещи. Но принципы остаются универсальными. Основные вехи пути к успеху могут быть пройдены любой компанией в любой отрасли. Но начинать стоит с Игры.

Игра имеет циклическую структуру, вернее будет сказать — циклическую структуру, внутри которой тоже существуют свои циклы. Взять, например, первую лигу в бейсболе. Для каждой подачи мяча есть свой цикл. Вы повторяете цикл подачи мяча девять раз за игру, а потом повторяете игровой цикл сто шестьдесят раз дважды за сезон — и только тогда можете думать о новом сезонном цикле следующего года. В футболе — свой цикл: два периода в игре, шестнадцать игр в сезоне. Любой соревновательный вид спорта имеет в своей основе одинаковую модель.

И наша Большая игра в бизнес тоже имеет циклическую структуру. По нашим правилам цикл повторяется каждую неделю, месяц, квартал, год. Обычно мы считаем каждый недельный цикл отдельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор — первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду вечером и в четверг, когда участники сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами своих команд. Те, в свою очередь, заполняют свои собственные бланки для ведения счета. Эти последующие собрания скорее похожи на беседы с тренером, на «разборку игры», чем на сбор. На каждом из этих собраний лидер группы анализирует цифры, объясняет, что стоит за этими цифрами, передает другие новости, рассказывает, что происходит в компании. Вся команда обсуждает, какую тактику Игры применить с учетом последнего подсчета очков.

На третьем этапе Игры игроки возвращаются на поле и осваивают новую тактику, выработанную на «разборке Игры».

Они занимаются тем, что применяют полученную во время Большого сбора информацию на практике, в условиях своей нелегкой работы. Если плохо с наличностью, они урезают расходы и более экономно распоряжаются вспомогательными материалами. Может быть, им придется сократить еще больше накладные расходы, чтобы выйти на следующий премиальный уровень по показателям прибыли. Тогда на какое-то время надо забыть об обустройстве рабочих мест и административной работе и сосредоточиться на производстве продукции. Как бы ни сложилась ситуация, они делают все возможное для улучшения счета. При этом их главный помощник — нормативы. Тренеры тоже не теряют времени — они рядом, подбадривают и помогают. Делают все, чтобы игроки знали, что делать дальше и что им понадобится для работы.

Четвертый этап наступает почти сразу после следующего Большого сбора. К тому времени счет уже изменился, но эти изменения, вероятно, еще не выявлены, и управляющим необходимо определить и изучить их. Ведь им надо подвести итог.

Результаты, полученные каждой командой, как круги на воде, разойдутся по всей компании и повлияют на результаты буквально всех остальных команд. Когда, например, рабочие уменьшают потребление вспомогательных материалов, выигрыш от этого виден в цифрах, которые сообщает технологический отдел. Но вот наступает момент перегруппировки. Теперь информация поступает в другом направлении, от рабочих и мастеров к управляющим, которые сообщают цифры Большому сбору. Во вторник вечером или рано утром в среду проходит еще одна серия собраний, что-то вроде маленьких сборов перед Большим сбором. Управляющие разными цехами и отделами собираются и освежают в памяти оценки, сделанные на прошлой неделе. Они просматривают все те записи, внесенные в отчет о хозяйственной деятельности, за которые они отвечают, и решают, с какими показателями каждый из них придет к концу месяца. В среду в девять часов утра они снова встречаются в конференц-зале. Теперь они готовы заново подвести счет и начать новую Игру.

Это основной цикл, который мы используем в Большой игре в бизнес. Вам может показаться, что на это уходит слишком много времени, но на самом деле никто не тратит на все эти собрания больше четырех часов в неделю, а 95 процентов наших служащих посещают только одно собрание, которое длится не более часа. Этот цикл мы проходим четыре или пять раз в месяц, в зависимости от количества недель. Когда месяц кончается, бухгалтерия собирает все реальные цифры и составляет финансовые отчеты за месяц. Из них мы видим, насколько близко каждый из нас подошел к последним предварительным подсчетам и каковы результаты остальных команд. Тем временем начинается новый цикл.

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал

— мы боремся за увеличение процента годовой премии и

— у нас всегда есть шанс получить часть премии, которую не смогли заработать в предыдущий квартал.

В результате от квартала к кварталу ставки увеличиваются, азарт нарастает и никто не выходит из Игры до самого конца года. Таким образом, у нас появляется еще и годичная Игра.

Все это становится возможным благодаря напей коммуникационной системе, центром которой являются еженедельные собрания. Эта система на протяжении всей Игры обеспечивает каждого из нас самой свежей информацией. Мы постоянно следим за развитием событий.

Если все следят за развитием событий, значит, все готовы играть.

СОВЕТЫ, КАК ПРОВОДИТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШИЕ БОЛЬШИЕ СБОРЫ И КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ИХ ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, очевидно, что для активного вовлечения людей вам необходима система, похожая на нашу. Это вовсе не значит, что она должна быть точной копией нашей системы. Наоборот, ваша система неизбежно будет выглядеть по-другому, и терминологически она будет совсем другой, и оформлена она может быть совсем иначе. Но ведь так и должно быть. Компании такие же разные, как и люди. И ничто так не отличает компании друг от друга, как система общения. Вам необходимо разработать свой язык и стиль. Ими должно быть удобно пользоваться и вам, и вашим сотрудникам. Они должны соответствовать характеру вашего бизнеса.

Кроме того, вам придется адаптировать методы других компаний к вашим условиям, но с таким же успехом вы можете изобрести и свои собственные, новые методы. Взять для примера хотя бы тот случай с президентом транспортной компании, который побывал у нас и проникся твердой решимостью организовать у себя еженедельные собрания по типу наших. Единственная проблема, по его словам, заключалась в том, что 90 процентов работающих в компании постоянно находились в дороге, развозя грузы по всей стране. Их невозможно собрать на еженедельные собрания. (Я посоветовал ему обеспечить их портативными факсами и радиотелефонами.) Я знаю еще одного человека. У него около ста оптовых баз в сорока Штатах. Он пользуется своей собственной версией Игры и совсем не проводит еженедельных совещаний. Вместо этого он сообщает цифры один раз В месяц, высылая на каждую базу полный комплект отчетов о прибылях и убытках, ведь в его бизнесе основная работа проходит именно на этих базах. Сразу же после этого он проводит курс интенсивного обучения. Эта система отличается от нашей, но у него она работает.

РАЗГОВОРЫ

До того как мой отец начал работать в «Интернэшнл харвестер», он был профессиональным игроком в бейсбол. Когда он меня тренировал, то объяснял, что очень важно иметь мгновенную реакцию. Частично это зависело от физической подготовки. Мне приходилось стоять согнувшись, на цыпочках, быть готовым в любую минуту броситься в нужную сторону. Но в то же время я должен был вслух анализировать игру, проговаривать каждую ситуацию, добиваясь предельной сосредоточенности.

Когда в игре от вас потребуется быстрая реакция, такой метод может оказаться очень эффективным. Это один из способов приготовиться к настоящей игре. Тот же метод используется в других видах спорта. В каратэ — это крик. В метании диска — свой особый звук. И в бизнесе есть нечто подобное: Японцы делают это с помощью пения и упражнений. Для нас — это язык финансов и цифр. Это беседы о поглощении издержек, об использовании рабочей силы и так далее. Каков расклад сил? Каковы денежные поступления? Какова норма? Вы ее перевыполняете? Такие вопросы можно услышать постоянно не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, во всех коридорах и даже за пивом после работы. Люди следят за ходом Игры и готовы в любую минуту броситься туда, где они нужны, и сделать то, что необходимо для победы. Это помогает им работать с полной отдачей.

По разговорам я всегда могу определить, каково положение дел в компании. Разговоры о работе — верный признак того, что у людей есть стимул трудиться, им интересно и они заняты своей работой. Разговоры нельзя вызвать специально, нельзя спровоцировать. Если людям не хочется что-то делать, они этого делать не будут. По той же причине невозможно насаждать разговоры силой, хотя можно всячески поощрять их. Некоторые компании пытаются сделать это с помощью утренних пятиминуток. У крупных торговых организаций часто бывают собственные песенки, которые люди напевают перед тем, как отправиться выполнять заказы клиентов. Вероятно, тут лучшим примером является IBM (Ай-би-эм), возглавляемая Дж. Уотсоном-старшим. Другие компании стимулируют разговоры, создавая свой собственный язык и культуру. Они изобретают девизы, которые становятся частью образа компании и помогают сосредоточивать внимание сотрудников на достижении общих целей.

Но такие методы могут сработать, если вы заранее подготовили почву, создали атмосферу доверия, если люди знают, почему надо с головой уйти в Игру, и с удовольствием в ней участвуют. Не пытайтесь вызвать разговоры, не создав для этого необходимых условий. Компании, которые так поступают, прибегают к самой жесткой форме насилия. Они используют страх и манипулируют вами, чтобы вызвать определенное поведение. Это не только неправильно, но и бесполезно. Надо сильно захотеть. Разговоры начинаются тогда, когда люди думают о победе, а не об опасности лишиться работы.

У нас разговоры появляются благодаря системе еженедельных собраний, нашим сборам и разборкам Игры. Люди начинают понимать цифры, знакомятся с некоторыми фразами. Раз у нас есть язык, можно им пользоваться. Управляющие могут начинать употреблять такие термины, как «норма расходов», «отношение задолженности к собственному капиталу», «поглощение издержек», «повышение точности учета материальных запасов» и так далее. Очень скоро люди сами начнут пользоваться этими терминами, и начнутся разговоры.

И не только разговоры, но и образование. Вы создаете условия, в которых люди обучаются, сами того не замечая. Повсюду слышатся слова: «дебиторы по расчетам», «отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам». Может быть, кто-то и не сможет сразу понять каких-то слов, но зато будет к ним привыкать. Запоминать. В конце концов наступит такой момент, когда все слова соединятся и обретут смысл. И тогда этот человек воскликнет: «Ну, теперь понятно!» Это происходит под влиянием разговоров. После них обязательно что-то проясняется. Один из управляющих складом сказал мне, что его сотрудники повышают точность учета материальных запасов, потому что начали понимать, как это помогает сборщикам обеспечивать дополнительное сокращение издержек. Такова созидательная особенность разговоров. Разговоры возникают тогда, когда человек знает: то, что он делает, кому-то очень нужно.

Наверняка каждая компания столкнется со своими собственными трудностями при разработке эффективной системы коммуникаций. Если вы хотите получить помощь для преодоления этих трудностей, мой вам совет: для начала объясните суть проблемы вашим сотрудникам и попросите их высказать свои соображения по этому поводу. Кроме того, могу предложить вам кое-что из нашего опыта, накопленного за все эти годы. Может быть, это вам пригодится.

* Проводите собрания регулярно и всегда в одно и то же время.

Самое важное в наших еженедельных собраниях то, что все знают: они начинаются ровно в девять часов утра каждую среду. У нас не бывает такого, чтобы на этой неделе собрание устраиваюсь в четверг в десять тридцать, на следующей - в среду в три часа дня, а потом — снова в девять часов утра. Они всегда проходят в тот же день, в том же месте, в тот же час. Таким образом, люди могут рассчитывать на наше собрание. Они могут планировать свое время. У людей может оформиться привычка ходить на собрания. Им не приходится тратить ни минуты на обдумывание того, где или когда состоится собрание. Все силы они приберегают для Игры.

* Проводите собрания достаточно часто, чтобы иметь возможность держать цифры под контролем.

Я постоянно говорю о наших еженедельных собраниях, но одно время у нас было по одному собранию в две недели. Мы изменили привычную схему, потому что мне показалось, что людям все это надоело. Когда дело доходило до той части собрания, на которой мы обменивались новой информацией, большинству людей было нечего сказать. Это меня страшно злило. Я думал, что они не стараются ничего предпринять, что т все равно. С другой стороны, мне пришло в голову, что мы перестарались. Может быть, нам надо передохнуть. В конце концов я сказал: «Какого черта, давайте собираться раз в две недели». Это была катастрофа. Такое нововведение никому не понравилось, что меня удивило. Казалось бы, люди предпочитают реже бывать на собраниях, но они больше интересовались счетом Игры, чем я предполагал. Эта перемена полностью разрушила привычное положение дел. Две недели — слишком большой перерыв. В промежутках между собраниями мы не знали своих результатов. По некоторым категориям предварительные оценки, сделанные на одном собрании, расходились на 30—40 Процентов в сторону уменьшения по сравнению с реальными результатами, которые появлялись в отчетах в конце месяца. На моих глазах росла стена отчуждения между цехами. Люди начали винить друг друга в своих проблемах. Прекратились разговоры. Это был огромный шаг назад. Мы начали терять равновесие. Поэтому вернулись к нашей прежней практике.

Я не говорю, что проводить собрания раз в две недели — плохо. Для других компаний это как раз то, что надо, но для нас это было большой ошибкой. Урок, который из этого следует: установите раз и навсегда определенный порядок, который позволяет вам держать цифры под контролем, и всегда придерживайтесь его.

* За каждой строчкой в отчете о хозяйственной деятельности должен стоять конкретный человек.

Главное преимущество Большого сбора заключается в том, что он гуманизирует бизнес. Он уничтожает невидимого врага, которого зовут «они». «Они мало платят», «у них цель — заставить нас работать», «они не знают, что делать». Невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он сеет подозрения, невежество и разобщенность. Надо обнаружить и устранить его, пока он не устранил вас. Мы устраиваем на него облаву при любом удобном случае.

Один из способов борьбы против этого невидимого врага — поделить ответственность между людьми за все финансовые показатели. Сделать так, чтобы за каждой строчкой и цифрой стоял конкретный человек. Когда утром в среду мы приходим в зал, новые цифры нам сообщают не «они». Пэм рассказывает нам о соблюдении графика, Джеф — о сбыте, Айрин выступает по вопросам производства. Поэтому мы реагируем совсем не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные просто из бухгалтерии. Когда «они» сообщают плохие новости, мы злимся. А вот когда о том же самом говорит наша Айрин, мы спрашиваем, не нужна ли ей какая-нибудь помощь. Тут действуют личные связи. Нам хочется поддержать друг друга. Когда один из нас оступается, другой подходит и помогает ему или ей подняться.

Чтобы такие связи возникли, надо очеловечить финансовый отчет. Это значит — выполнить все те рекомендации, которые описаны в главе 5. Разбейте основные статьи отчета о прибылях и убытках на контролируемые элементы, а затем назначьте ответственными за каждый из них сотрудников компании. Человек будет отвечать за сообщение показателей по своей статье на наших собраниях. В большинстве случаев этот человек является управляющим того подразделения, от чьей работы зависит этот показатель. Если большинство ваших сотрудников работает на производстве, пусть представитель именно этого подразделения рассказывает об издержках производства. Если большинство людей связаны со сбытом, возложите ответственность на кого-нибудь из этого подразделения. Главное — чтобы люди связывали цифры с теми, кто за них отвечает. Кроме того, необходимо по возможности расширять круг ответственных лиц. Проследите, чтоб они были в каждой отрасли бизнеса.

* Подключайте к работе каждого, кто может быть полезным.

Наши еженедельные собрания открыты для всех служащих компании, но обычно у тех, кто приходит на них, есть своя особая причина. Или им надо сообщить какую-то цифру, или рассказать что-то новое, или просто очень важно видеть, что там происходит. Большинство из них — это управляющие среднего или высшего звена, которые отвечают за целые подразделения. С другой стороны, мы не хотим какой-то исключительности. Вокруг собраний не должно быть никаких тайн. Они должны быть привычной частью местного пейзажа. Поэтому мы взяли себе за правило приглашать множество людей. Иногда они жалеют, что пришли. Время от времени управляющий приводит на собрание бригадира какого-нибудь цеха. И тогда мы сразу понимаем, что в докладе есть плохой показатель. Вот управляющий и решил позвать ответственного, чтобы тот объяснил причину отставания. Это создает небольшой стимул никогда не допускать плохих показателей.

* Собрание должно иметь раз и навсегда определенную структуру, но не быть скучным.

Обычно наши собрания длятся полтора часа, за это время мы успеваем охватить уйму вопросов, и все-таки людям не становится скучно. Это достигается наличием простой структуры, которая никогда не меняется. При этом мы стараемся сделать содержание интересным, а собрание — динамичным. Обычно я начинаю с коротких комментариев, чтобы задать тон, определить тему и пообещать присутствующим, что все подробности они услышат чуть позднее. А потом мы дважды обходим зал. В первый раз мы заполняем отчет о прибылях и убытках так, как я уже рассказывал ранее. Это всегда интересно при условии, что вы знаете, как обстоят дела. А уж все присутствующие это прекрасно знают. (Правда, гости часто говорят мне, что мы делаем это слишком быстро и они не успевают следить за ходом работы.) Итак, мы узнаем, каковы наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли.

Затем проходим второй круг. Теперь люди сами докладывают новости и информацию, которую, по их мнению, интересно услышать присутствующим: новые клиенты, важнейшие этапы в работе, премии, результаты соревнований по рыбной ловле и гольфу, успехи отдельных служащих и т.д. Эта часть собрания похожа на общегородские совещания, когда все присутствующие встают по одному и рассказывают, что произошло в их квартале. Зал при этом оживляется — слышны шутки, возгласы сочувствия, поздравления, смех. Так мы укрепляем внутренние связи нашего сообщества.

Тем временем главный бухгалтер быстро составляет отчет о движении наличности, используя те цифры, которые были только что сообщены. Этот отчет необходим, чтобы выяснить наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли. (Отчет о движении наличности показывает, сколько у нас наличности, сколько наличности мы получим и на что она расходуется, а все это вместе помогает нам определить, достигли мы плановых показателей по балансу или нет.) Когда на втором круге мы доходим до главного бухгалтера, мы берем еще одну карточку, на этот раз — чистый бланк отчета о движении наличности. Главбух зачитывает цифры, а мы заполняем карточку. Теперь у нас есть информация по обоим плановым заданиям. Если конец квартала не за горами, главбух также раздает листки с информацией о результатах от прошлого собрания и данными о том, что необходимо делать для достижения плановых показателей. Это для того, чтобы избежать изматывающей штурмовщины в будущем. Если мы не уложимся в плановый показатель хотя бы на 0,01 процента, всегда найдется кто-нибудь, у кого есть сэкономленная тысяча долларов и кто вытянет нас из отстающих.

После окончания второго круга я закрываю собрание небольшим выступлением, суммирующим результаты. Часто я возвращаюсь к теме, о которой говорил в начале собрания. Иной раз могу остановиться на чем-нибудь из того, что говорили другие его участники. Моя цель просто выделить то, что, по моему мнению, должно быть в центре нашего общего внимания. Обычно тема этого выступления основывается на том, о чем мы только что говорили, что происходит вокруг нас, что является нашим рабочим окружением.

Затем собрание закрывается.

* Будьте лидером, а не начальником.

Если вы ведете собрание, постарайтесь избежать соблазна стать всеведущим. Мне ни в коем случае не хочется, чтобы люди думали, что они явились ко мне на отчет и я должен указать им, что делать дальше. Я хочу постоянно возвращать их к ответственности за их работу и давать им возможность заработать больше. Вот это для меня действительно важно. Конечно, мне было бы гораздо легче прийти после совершившегося факта и сказать: «Надо было сделать то-то и то-то». Но если я это сделаю, они начнут перекладывать на меня ответственность за принятые решения. Так что я воздерживаюсь от этого типа запоздалой критики. Вместо этого я все время пытаюсь заглянуть вперед и поощряю к этому своих сотрудников. Я хочу, чтобы люди были впереди меня, чтобы они ушли как можно дальше вперед. Мне нужны специальные средства, чтобы помочь им в этом, но им они нужны не меньше. Все мы используем одно и то же: финансовые отчеты. Поэтому все мы двигаемся в одном направлении. Мы как бы в одной большой упряжке, дружно тянущей телегу. Для нас больше не существует нечетких распоряжений, есть только результаты финансовой отчетности.

Но это не означает, что вы должны быть пассивны. Как раз наоборот, вы должны вести за собой и обязательно учить. Ищите для этого любую возможность. Указывайте людям основные моменты. Сделайте так, чтобы им захотелось узнать, что стоит за сухими цифрами, откуда они взялись, что их соединяет с реальными людьми и событиями. Рассказывайте это людям при каждом удобном случае, потому что именно так они и должны учиться.

Один из таких удобных случаев просветить сотрудников появляется у вас как раз в начале собрания. Обычно я трачу довольно много времени на обдумывание того, что скажу, к чему привлеку особое внимание слушателей. Это может быть общее состояние экономики или какой-нибудь другой глобальный аспект жизни страны. А может, это будет какое-то местное событие. Скажем, один из крупных промышленников города закрывает свой бизнес. Это может быть один из стратегических вопросов нашей компании, или недавний успех, который можно отпраздновать, или какие-то новые тенденции, которые появились в последнее время. Я ищу для разговора такой предмет, который можно обсудить в общем контексте с другими, который имеет перспективу развития, который мы должны учитывать, когда начнем работать с цифрами и делиться последними новостями.

После моего вступительного слова до самого конца собрания будут говорить другие люди. Моя основная задача — поддерживать заданный темп. Когда кто-нибудь сообщает особенно хорошие цифры, я радуюсь со всеми. Когда цифры плохие, мы прекращаем обсуждение и ждем разъяснений. Плохие цифры или хорошие, нам хочется услышать истории, которые стоят за ними. К тому времени, когда все вопросы исчерпаны, появляются новые темы. Становятся очевидными наши сильные и слабые стороны, выясняется, в чем мы преуспели, а что надо подтянуть, чтобы достигнуть плановых показателей. Об этом я говорю в конце собрания, подводя итоги. Эти темы надо выделить особенно, когда мы будем знакомить с ними всех сотрудников компании.

* Убедитесь, что цифры становятся достоянием гласности.

Никогда не забывайте: то, что происходит после нашего сбора, гораздо более важно, чем то, что происходит на нем самом. Эта затея превратится в большую трату времени, если вся информация Достанется только тем, кто был на собрании. Вот почему мы придаем такое огромное значение «разборкам Игры». Мы стараемся провести как можно больше таких «разборок», чтобы информация быстрее распространилась по компании. Если цех или отдел небольшой, будет вполне достаточно одной «разборки». А в большом цехе их может быть целых восемь. Например, начальник производственного цеха собирает семерых бригадиров. Каждый из них, в свою очередь, проводит аналогичные встречи со своей бригадой. На каждом подобном собрании люди не просто получают информацию и узнают новости, они узнают, что можно сделать для улучшения счета. Предположим, начальник цеха поговорит с бригадирами о распределении ресурсов на фабрике (достаточно ли у нас деталей, чтобы произвести отгрузку по этому заказу? не поставить ли дополнительного человека на демонтаж? что можно сделать для решения вопроса с турбонасосами?). Бригадиры поговорят со своими рабочими о том, как конкретно они могут повлиять на цифры (как сократятся издержки, если эта дрель будет работать по лишнему часу за смену? что, если мы попытаемся сэкономить наличные и повторно используем некоторые из этих полировальных дисков? а может быть, нам удастся сэкономить еще немного, если мы поставим эти детали на другую машину?). Это важнейшая часть общего процесса. Без этого не будет никакого обучения и улучшения. Следите за непрерывностью этого процесса. У нас есть одна фабрика, где он прервался на довольно долгое время. Директор этой фабрики обманывал нас. Когда его ложь открылась, он был уволен. Но этот случай был для нас хорошим уроком. Теперь раз в неделю мы проводим выборочные проверки по всей компании. Их цель — гарантировать каждому служащему нашей компании получение самой свежей информации.

* Настаивайте на том, чтобы вся информация была записана.

Еще пару лет назад мы считали, что вполне достаточно сообщить последние результаты по финансовым показателям за неделю. Во время разборок мы много беседовали, объясняли и учили наших сотрудников, но на этом все и кончалось. Потом мы обнаружили, что одна из наших фабрик вообще не принимала участия в Игре, и тут у меня начались ночные кошмары.

Меня беспокоило, что мы стали жертвами нашей же собственной системы общения. На самом деле мы не учили людей понимать финансовые отчеты, мы только думали, что учим, потому что об этом было так много написано. Мы обсудили этот вопрос и решили раздать всем сотрудникам компании чистые бланки карточек. Люди не только слышали цифры во время «разборок Игры», они записывали эти цифры. Это действительно очень важный шаг во всем процессе обучения, и его надо было сделать давным-давно. Еженедельно сообщая людям о положении в компании, вы создаете обстановку доверия. Когда вы просите записать полученную информацию, вы их учите. Знания приходят с повторением. Это можно Сравнить с заучиванием таблицы умножения. Если вы повторяете что-либо достаточно часто, оно входит вам в плоть и кровь. Это как раз то, что нужно. Нужна убежденность, что мы действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Что мы изгоняем невежество с рабочих мест. Что мы помогаем людям понимать, что надо делать.

ЗАПОЛНЕНИЕ КАРТОЧЕК

В первые годы после приватизации завода мы делали прогноз по отчету о хозяйственной деятельности нашего предприятия прямо на доске в конференц-зале. Бывало, я стоял у доски и записывал цифры, которые сообщали мне из зала. Потом мы подводили итог и смотрели, насколько мы приблизились к плановому заданию по доналоговой прибыли. Мы до сих пор используем этот основной подход, но только теперь у нас на руках отпечатанные карточки, которые мы время от времени видоизменяем по мере того, как изменяется сама компания и у нас появляются новые идеи по поводу разных усовершенствований. Вы видите последнюю версию такой карточки.

1. ПРОГНОЗ СБЫТА.

Это относительно недавнее нововведение. Его цель — служить системой раннего оповещения. Каждую неделю кто-нибудь из отдела сбыта устанавливает, каков будет общий объем сбыта в следующие полгода, причем для всех филиалов в США и Канаде. Если прогнозируемые цифры неожиданно изменяются, мы можем сразу начать работать над этой проблемой, пока еще не поздно что-либо предпринять.

2. ПЛАН.

Эта колонка переходит прямо из плана Игры на год (глава 8). В ней указаны те цифры, которые, по нашим прогнозам, будут появляться в каждой из указанных статей в течение месяца.

3. МЕЙПЛ, УИЛЛОУ, МАРШФИЛД, НЬЮСТРИМ

-это четыре крупных предприятия, которые принадлежат Эс-ар-си и находятся под ее прямым руководством. Мейпл — наше головное предприятие, оно специализируется на выпуске двигателей для тяжелых грузовиков. Уиллоу — это то место, где мы восстанавливаем автомобильные двигатели. Маршфилд — целиком принадлежащее компании дочернее предприятие, на котором восстанавливают один из компонентов двигателя, называемый «усилитель силового привода». Ньюстрим — совместное с одним из наших клиентов предприятие, которое выпускает наборы инструментов для ремонта двигателей грузовиков.

4. СБЫТ.

Мы не учитываем факт сбыта, пока заказанная нами продукция не отгружена и не подсчитаны заказы, которые нам возвращают. Поэтому мы вычисляем чистый объем сбыта, вычитая невыполненные по плану заказы и возвраты из валового объема продаж.

5. СТАНДАРТНАЯ СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ.

Наша система нормативного учета и контроля издержек производства позволяет нам мгновенно вычислить, во сколько должно обойтись производство тех товаров, которые мы отгружаем. Мы просто умножаем цифру, соответствующую объему чистых отгрузок реализованной продукции, на норматив, взятый из плана Игры на год.

6. СТАНДАРТНЫЙ ВАЛОВОЙ ДОХОД.

Когда мы вычитаем стандартную себестоимость реализованной продукции из объема продаж реализованной продукции, в результате получается стандартный валовой доход. Это тот валовой доход, который мы бы получили, если бы сумели произвести всю нашу продукцию при обычной ставке оплаты. «Валовой доход» — это всего лишь разность между объемом продаж и затратами на производство товаров и услуг, которые приобретает заказчик. Он должен быть достаточно велик, чтобы покрыть все непроизводственные расходы и чтобы после этого осталась прибыль. Если это не так, у вас будут серьезные неприятности.

7. ДЛЯ ПАМЯТИ: ПРИЕМ МАТЕРИАЛОВ, КОМПЛЕКТУЮЩИХ И ГОТОВЫХ ИЗДЕЛИЙ.

Материально-технические запасы — это статья балансового отчета, но здесь мы упоминаем ее отчасти потому, что хотим держать ее под контролем, и еще потому, что она понадобится нам тогда, когда, чуть позднее, мы будем составлять отчет о движении наличности.

8. ОТКЛОНЕНИЯ ОТ НОРМАТИВОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА.

В реальном мире очень редко можно выполнить нормативы тютелька в тютельку. Если вы не уложились в нормативы, вы придумываете «отклонение», то есть разницу между реальными и нормативными издержками. Если ваши реальные издержки выше, тогда у вас неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из стандартного валового дохода. Но если вы укладываетесь в сумму ниже норматива отклонение благоприятное, и оно увеличивает стандартный валовой доход. Мы отслеживаем отклонение по всем аспектам производственных расходов, а потом подводим общий итог. Благоприятное отклонение заключается в скобки.

9. ЧИСТАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ.

Этот показатель говорит нам, какова реальная валовая прибыль, которую нам принесла эта продукция. Мы вычисляем эту цифру, вычитая общие отклонения от нормативов в процессе производства из стандартного валового дохода. (Если цифра, соответствующая общим отклонениям от нормативов, взята в скобки, то она благоприятна, и поэтому мы прибавляем, а не вычитаем ее из стандартного валового дохода.)

10. РАСХОДЫ.

Это все эксплуатационные расходы, непосредственно не связанные с самим производством продукции.

11. ДОХОД ОТ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Доход от основной деятельности говорит вам, сколько вы получаете от основной деятельности своей компании. Эту цифру можно получить путем вычитания расходов из валовой прибыли.

12. ДОХОДЫ/РАСХОДЫ ОТ НЕОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

В нашем случае мы говорим в основном о доходе от дочерних предприятий и о процентах, выплачиваемых по задолженности.

13. ПРИБЫЛЬ, ПОЛУЧЕННАЯ ЗА СЧЕТ ЭКОНОМИИ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ.

При вычитании расходов от неосновной деятельности из доходов от основной деятельности вы получите доход от экономии материально-производственных запасов. По смыслу приблизительно то же, что доход до уплаты налогов. Не забывайте только, что у нас есть специальная программа распределения избыточных запасов.

14. ПРОГРАММА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАПАСОВ.

Означает именно то, что заключено в ее названии.

15. ДОХОДЫ/УБЫТКИ ДО УПЛАТЫ НАЛОГОВ.

То же самое.

16. ДОНАЛОГОВАЯ ПРИБЫЛЬ ЗА МЕСЯЦ В %.

Это наша чистая доналоговая прибыль за месяц.

17. СОВОКУПНАЯ ПРИБЫЛЬ ДО ВЫЧЕТА НАЛОГОВ В %.

Это наша совокупная доналоговая прибыль на данное число. Не забывайте, коэффициент выше 5 процентов сулит дополнительное вознаграждение.

КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО РУКОВОДСТВА

В начале мая 1991 года я столкнулся с очень непонятной проблемой. Экономика находилась в состоянии спада, а мы только что завершили самый удачный квартал за всю историю существования нашей компании. Беда заключалась в том, что множество денежных проблем так и остались нерешенными, а впереди, судя по всему, нас ожидали очень тяжелые времена. Когда мы начали наше еженедельное собрание, мне надо было решить, какова будет основная мысль выступления, обращенного ко всей нашей организации. Может быть, похвалить людей за отличную работу в этом квартале? Значит, заискивать перед ними за то, что они упустили прекрасные возможности? Или предупредить их о том, что на горизонте собираются грозовые тучи? Вот уж, действительно, самая благодатная тема для любого руководителя. В конце концов я решил поступить так, как поступаю всегда: предоставить возможность цифрам самим говорить за себя. И люди прекрасно поняли все, что я хотел сказать.

Такую систему, как наша, принято называть благом для простых рабочих. Она помогает сделать их жизнь более осмысленной и полезной, дает им надежду на будущее. Я с этим совершенно согласен. Но у тех из нас, кто руководит компаниями с помощью системы открытого управления, есть маленький секрет: очень вероятно, что главное преимущество из этой системы извлекает тот, кто стоит во главе ее.

НАДО ЗНАТЬ, КОГДА СЛЕГКА ПОДТОЛКНУТЬ, КОГДА ПОХВАЛИТЬ, КОГДА ПОДБОДРИТЬ, КОГДА ПОЖУРИТЬ, А КОГДА ОТВЕСИТЬ ХОРОШЕГО ПИНКА.

Это может оказаться непростым делом. Очень легко отвлечься, безмерно раздуть незначительные проблемы и упустить важные. Если у вас не будет средства, с помощью которого вы сможете правильно воспринимать действительность, вы рискуете уподобиться впавшему в бредовое состояние безумцу. Начнете раздавать бессмысленные распоряжения. Можете окончательно деморализовать людей в тот момент, когда их надо поддержать. Можете начать вмешиваться там, где надо бы остаться в тени. Можете склонить их к заботе о собственной шкуре тогда, когда надо пойти на риск. Поэтому вам нужно иметь то, что поможет правильно ориентироваться. Вот где пригодятся цифры.

Цифры говорят вам, что в действительности происходит в вашей компании. Они сообщают, кто вырвался вперед, а у кого затруднения. Кто увеличивает темп и кто работает медленно, кто сделал удачный ход, а кто совершил глупую ошибку, кому нужна новая цель, а кому отдых. Главная обязанность руководителя высшего ранга — полностью владеть цифрами своей организации. Наша система значительно облегчает исполнение этой обязанности. Люди ежедневно обновляют цифры. Я мог получить их почти мгновенно. И это будут хорошие, реальные цифры. Мы можем прямо передавать их нашим ссудодателям. У нас всегда такая свежая информация, что гости даже удивляются. На получение цифр, подобных нашим, в большинстве компаний уходят недели. Но даже и тогда их нельзя сравнить с нашими по точности, потому что их собирали не те, кто работает в цехах. Их собирали в бухгалтерии, и нет никакой возможности проверить, насколько эти цифры отражают действительность.

Итак, я могу руководствоваться цифрами. Я могу разглядеть возникающие тенденции задолго до того, как они станут кризисными. Это позволяет мне начать действовать, пока все еще идет хорошо. Я совсем не хочу диктовать людям, что им делать. Я хочу только указать им, что проблема может усугубиться, и дать им возможность справиться с ней в самом начале.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДАЮТ ВАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ПО-ИНОМУ ВЗГЛЯНУТЬ НА ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ; ОНИ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ ВИДЕТЬ ИХ В РАЗВИТИИ ИЛИ ДАЖЕ С ТЕНДЕНЦИЕЙ К УХУДШЕНИЮ - И ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПОЛНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО У ВАС НЕ ЛАДИТСЯ.

Меня не очень беспокоит факт, что у нас есть проблемы. Важно другое: стараются люди найти решение или нет. Проблемы у нас будут всегда. Вопрос в том, что мы делаем для того, чтобы от них избавиться. Цифры позволяют мне увидеть истинную сущность вещей. Они сообщают, что действительно важно, а что — нет. Невыполнение плана в течение одного месяца — допустимый промах. Невыполнение плана три месяца подряд — уже тревожный симптом серьезной болезни.

Цифры также говорят мне, где пролегают безопасные границы, в которых я могу позволить людям рисковать. Они показывают, где доступный предел самостоятельности моих сотрудников, после которого я должен вмешаться и вернуть их назад. Это очень важно. Если вы хотите, чтобы люди росли, надо дать им возможность рисковать и терпеть неудачи. Самое трудное — понять, насколько рисковать, где провести черту. Цифры — вот мой ориентир. Они говорят мне, когда неудача одного человека или одного цеха становится угрозой для всех.

ЦИФРЫ ЗАЩИЩАЮТ МЕНЯ ОТ ПАРАНОЙИ.

Когда вы являетесь главой компании, паранойя — это грозящее вам профессиональное заболевание. Вы знаете обо всех трудностях, выслушиваете жалобы на критику. На ваших глазах люди становятся предателями. Иногда обнаруживается, что некоторые из них воруют. При таких условиях нет ничего удивительного в том, что у начальника появляются симптомы паранойи, и эта паранойя вполне может уничтожить любую компанию. Начальник думает, что его или ее обязательно ограбят, если не предпринять мер предосторожности. Что ж, это вполне может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол с табличкой: «Осторожно, могут обобрать». Некоторые люди начинают осторожничать до такой степени, что теряют возможность побеждать, расти, получать прибыль, Им невыносима сама мысль, что их могут обобрать. Поэтому они возводят защитные стены. Но если сломать эти стены, выяснится, что большинство людей и в мыслях не имели причинить вред. Вы создали систему защиты от 10—20 процентов людей с дурными намерениями, но совершенно не учли, что остальные 80—90 процентов — с добрыми. И так происходит почти всегда. Мы все время создаем правила специально для тех, кто их нарушает, А заодно наказываем и тех, кто не замышлял ничего дурного. По-моему, это несправедливо. Я уверен, что это большая ошибка. Если бы у нас в Эс-ар-си работали по таким законам, мы бы никогда не сумели 100 тысяч долларов в 1983 году превратить в 20 миллионов в 1991-м.