Я хочу рассказать вам о том, что приводит в ужас каждого руководителя компании. Или, по крайней мере, должно приводить в ужас. Вот уже много лет они крадутся за нами по пятам, хотя никто и не обращает на это внимания. Но вот они уже рядом. Они большие, и все знают о них и боятся их. Вы и глазом моргнуть не успеете, как они превратят вас в нищего. Они могут лишить вас работы, могут уничтожить вашу компанию, могут разорить вашу семью, могут сломать вам жизнь.

Я имею в виду расходы на здравоохранение. На сегодняшний день это самый неразрешимый вопрос в бизнесе. У меня нет на него ответа. И я не знаю, у кого он есть. Многие десятилетия мы игнорировали проблему здравоохранения как отдельного аспекта бизнеса, в результате расходы на него выросли с 24 до 40 процентов в год. Мы считали, что нас защитит страховка. Мы не осознавали того простого факта, что все расходы на здравоохранение уплывают к страхователям в виде страховых взносов. А теперь эта проблема вышла из-под контроля. На изучение одной этой строки в отчете о прибылях и убытках у меня ушло четыре года. Я разложил ее на шестьдесят шесть составных частей. Могу привести вам цифры и статистику. Стал буквально одержим всеми этими вопросами. Когда моя младшая дочь появилась на свет, я стоял рядом и видел, что доктор пользуется хирургическими перчатками по цене 2 доллара 20 центов за пару. И я знал, что мы могли бы купить их на нашей фабрике всего за 19 центов. Я настолько увлекся созерцанием того, как он выбрасывал эти самые использованные перчатки, что почти забыл, что моя крошка должна была вот-вот родиться.

Размышления о здравоохранении и не до такого могут довести. Цены растут с головокружительной скоростью, и кому-то придется за все платить. Чем больше я думал над этой проблемой, тем больше она меня занимала. В конце концов я перестал вообще что-либо понимать. А потом произошло то, что лишний раз напомнило мне, какими опасностями чреваты нерешенные вопросы здравоохранения.

У сына одной из наших служащих случился сердечный приступ. К тому времени, когда приехала машина «скорой помощи», он уже находился в коматозном состоянии. Это была ужасная трагедия. Он был сильным, энергичным семнадцатилетним юношей. Впереди его ожидало большое будущее. Я много лет знал его мать. До прихода в Эс-ар-си она работала у нашего юриста. Она прекрасный человек. И все же, когда я услышал эту печальную новость, моей первой мыслью было: «Как мы оплатим больничные счета?»

Я ужасно боялся, что нам придется платить за длительное лечение. Это стоило бы нам дополнительно 400 тысяч долларов в год страховых взносов вдобавок к премиальным. Деньги пришлось бы взять из нашего дохода. Это могло бы привести к приостановке выплат по премиальной системе. Повлияло бы на стоимость акций. Я не знал, что делать и как ко всему относиться. Конечно, я обязан беспокоиться только о болезни мальчика. Но разве меня не должно было волновать, как это повлияет на других сотрудников и их семьи. А если произойдет еще два или три таких случая?

Меня раздирали сомнения. Я уже не знал, о чем молить Бога. По правде говоря, я уже не знал, чего мне больше хочется: чтобы он выжил или умер. И это пугало меня больше всего. Во что же я превращаюсь? Раньше я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для улучшения жизни людей. И вот теперь я почти хочу, чтобы человека не стало. Конечно же, я надеялся, что он поправится,— это ясно. Но вдруг ему понадобится длительная реабилитация? Как мы заплатим за это? Как бы мы ни старались, для всех это будет ощутимым ударом. Всем придется чем-то пожертвовать. Чего-то лишиться. Разве это справедливо? Честное слово, я не знал, что и думать.

В конце концов нам не пришлось искать ответы на эти очень и очень трудные вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, что мальчик застрахован по месту работы отца. Поэтому за лечение, а потом и за реабилитацию платили другие. Но этот эпизод потряс меня. Что-то во мне сломалось. До этого я участвовал в работе местного комитета, образованного бизнесменами и медиками для решения проблемы здравоохранения. В скором времени после случившегося я ушел из этого комитета. Чувствовал, что не могу больше сталкиваться с подобными проблемами, что они постепенно превращают меня в какое-то чудовище.

К сожалению, все мы вынуждены с ними сталкиваться, и они не единственные. Мы окружены проблемами, которые оказывают значительное влияние на бизнес, не говоря уже об обществе в Целом. Но я не говорю сейчас ни о чем туманном или абстрактном. Страдает не только качество жизни. Эти проблемы обрушиваются на нас там, где мы можем увидеть их, ощутить, наконец что-то предпринять: в отчете о прибылях и убытках. Дороги находятся в плохом состоянии, и мы ощущаем это на себе по увеличению транспортных расходов. Люди плохо обучены, и мы ощущаем это на себе по низкому качеству товаров и большому количеству рекламаций. Если не обращать внимания на состояние рабочих мест, это даст о себе знать ростом издержек, увеличением страховых отчислений и претензий к качеству. Бедность и преступность ведут к увеличению налогов, что тоже весьма ощутимо. А по мере того, как многим компаниям становится все труднее работать с достаточной прибылью, крах многих предприятий ведет к повышению надбавок за просроченные ссуды.

В данном случае мы говорим о накладных расходах. Если хотите, называйте их социальными накладными расходами, но от этого ничего не изменится, они все равно останутся накладными расходами. Их можно оценить с помощью цифр. Они присутствуют в любом отчете о прибылях и убытках любой компании по всей стране. Независимо от того, занесены они отдельной строкой в отчет о хозяйственной деятельности или нет, независимо от того, что вы можете даже не подозревать об их существовании, вы все равно уже оплачиваете эти социальные накладные расходы. Они являются частью общих накладных расходов, которые подлежат погашению.

И вам никак не удастся этого избежать. Страхование на случай болезни — это статья расходов, которая непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы берете на себя заботу об этом, вы совершенно беспомощны. Что бы вы ни предпринимали, цены будут неуклонно расти. Вы сможете немного облегчить свою участь, если вам удастся уговорить людей отказаться от дурных привычек. Попытайтесь повлиять на своих сотрудников, чтобы они бросили курить, сбросили вес, занимались физкультурой и т.д. Но вам будет трудно. Это — вмешательство в личную жизнь. Да и все равно они могут заболеть. Ведь это не спасло того мальчика от сердечного приступа. Да и вам это тоже вряд ли поможет контролировать расходы на медицинскую страховку. Они будут все расти и расти, ведь надо же кому-то платить за всех тех людей, которые не имеют медицинской страховки, а таких людей с каждым днем все больше и больше.

Правда, есть одна временная альтернатива: вы можете вообще отказаться от страхования на случай болезни, если после этого вас не замучает совесть. Но расходы эти все равно вернутся к вам, пусть и в другой форме — в виде падения производительности труда, текучести кадров и невозможности привлечь хороших работников. Более того, вам придется платить и тогда, когда вы будете покупать товары и услуги другой компании, которая обеспечивает медицинскую страховку.

Можете бежать, но спрятаться вам некуда. Грозный призрак медицинского страхования все равно догонит вас. И тогда вы вполне можете лишиться своей компании. Страхование до тех пор будет увеличивать ваши расходы, пока на них не станет уходить вся прибыль. Или оно разрушит компанию изнутри, подрывая моральный дух ваших сотрудников. Мне действительно очень не нравится этот вопрос. Я пытаюсь его разобрать как можно подробнее, но все-таки не могу найти ответа. Иногда мне в голову приходит такая мысль: а что, если мы вместо медицинского страхования начнем выдавать каждому сотруднику по 4 тысячи долларов в год, и пусть он распоряжается ими, как хочет. Если люди захотят использовать деньги для укрепления своего здоровья, что ж, прекрасно. У вас появится единственная надежда разрешить эту проблему. Но тогда вам придется искать способ заработать сумму, составляющую 25 процентов вашего годового дохода, иначе у вас не будет денег, которые необходимы в том случае, если вы все-таки заболеете. Но где же человеку взять гарантированные 25 процентов годового дохода?

Раньше было два ответа на такой вопрос. Первый: спасительное равнодушие, проблема исчезнет сама по себе. Иногда этот вариант срабатывал, а иногда — нет. Второй: переложить решение этого вопроса на плечи правительства. Оба варианта ненадежны, а мы не можем больше рисковать. Мы уже испробовали первый вариант, но он не сработал. В результате мы оказались в еще худшем положении, чем раньше. С другой стороны, правительственная альтернатива никак не входит в наш диапазон цен. Нет более дорогого способа решить какую-нибудь проблему, чем прибегнуть к помощи бюрократии, правил и разрешений. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую государственную программу бесплатной медицинской помощи? Это просто вызовет появление новых накладных расходов, тогда как мы еле справляемся с погашением тех, что уже имеем.

Мы в безвыходном положении. Никто не будет решать наши проблемы за нас. У нас больше нет дешевых источников денег. Мы не можем заплатить за наши решения, обложив налогами богачей: у них тоже денег недостаточно. А если обложить налогами бизнес, тем самым мы приобретем еще один, более опасный клубок проблем и усугубим уже имеющиеся трудности. Занять денег мы тоже не сможем: японцы и европейцы ужесточили условия кредитов. Кроме того, даже правительствам рано или поздно придется расплачиваться с долгами. Для этого понадобятся наличные. Существует только три способа получения наличных денег:

1) можно увеличить денежную массу и тем самым еще больше подорвать экономику инфляцией;

2) можно распродать свое имущество — и допустить иностранцев к владению вашими национальными ресурсами и, наконец,

3) можно сориентировать промышленность вашей страны на получение прибыли и накопление наличности.

Это возвращает нас к Большой игре в бизнес и к тем двум принципам, о которых я рассказывал в главе 1. Они не просто являются основой разумного подхода к управлению компанией. На самом деле они дают единственную реальную надежду на решение тех проблем, которые стоят не только перед нами, но перед обществом в целом. Эти альтернативы ни в коей мере нельзя считать решениями. Они всего лишь способ, который поможет справиться с ухудшением состояния нашей экономики, снижением уровня жизни и ограничением возможностей для наших детей, внуков и всех последующих поколений.

Сейчас нам больше всего необходимы новый уровень мышления и обширная образовательная программа. Эта образовательная программа в первую очередь должна проводиться с помощью американского бизнеса — в цехах заводов и фабрик, на складах, за прилавками магазинов, у компьютеров и копировальных машин, за рабочими столами, в конференц-залах и рабочих столовых. Надо изменить менталитет целой страны, менталитет, который был создан благодаря тем способам управления компанией, которые применялись в прошлом. Нам надо избавиться от всяческих отговорок. Мы должны искоренить из сознания людей саму мысль о том, что всегда можно обвинить кого-то в своих несчастьях и ждать, что кто-то придет и позаботится о них. Каждый из нас должен отвечать за себя. Мы должны приобрести уверенность в себе, должны сами устанавливать контрольные цифры, соблюдать нормативы, следить за издержками, за отчетностью, намечать плановые задания, выплачивать премии, Уметь пользоваться силой приращения цифр, учить людей мыслить и действовать по-хозяйски. Мы должны делать все это, потому что не существует другого способа вернуть лидерство нашей экономике и обществу. Но все это не станет возможным, если во главе этого движения не будет стоять менеджмент.

ДЕСЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.

Нравится вам это или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью возложена на плечи тех, кто занимается бизнесом. Мы единственные, кто может что-то реально изменить. Радоваться тут нечему. Всем нам в жизни необходима стабильность. Стабильность могла бы дать много положительного всему обществу. Мне бы очень хотелось, чтобы церковь приобрела большее влияние, чтобы правительство проводило мудрую и эффективную политику, а школы стали источником национальной гордости. Руководство как таковое пришло из бизнеса. Если вы хотите увидеть одного из тех, на кого мы возлагаем надежды, кто может внести в нашу жизнь большие перемены,— посмотрите в зеркало.

Мы — люди бизнеса, поэтому нам необходимо вернуться к первоосновам. Сейчас важно снова обратиться к нашей главной миссии в обществе — создавать рабочие места. Создавая рабочие места, вы создаете средства для снижения накладных расходов, включая все социальные, которых у нас предостаточно. Чем меньше рабочих мест, тем больше людей будут получать пособия по безработице и разные социальные пособия, не будут иметь медицинской страховки, погрязнут в нищете и преступности. Последствия: высокие накладные расходы, покрывать которые придется нам с вами. Потому что все это ударит по нам рикошетом. За все придется платить.

КАК СОЗДАЮТСЯ РАБОЧИЕ МЕСТА

Несколько лет назад я решил для поправки здоровья заняться рыбной ловлей. Это был уже самый конец 1983 года, первого года после выкупа нашего завода. На мне стало сказываться напряжение адского труда. Волосы стали выпадать целыми клочьями. Пропали аппетит и сон. Меня шатало при ходьбе. Когда я пошел к врачу, он сказал, что у меня либо рассеянный склероз, либо еще что-то похуже. Другой врач сказал нечто более обнадеживающее: стресс.

Я решил, что рыбная ловля поможет мне расслабиться. Купил кое-какие снасти, наслушался советов от друзей из Эс-ар-си и отправился на рыбалку. Рыбак я оказался никудышный. Я читал книги и брал уроки. А рыба меня просто игнорировала. Наблюдал за профессионалами. Читал статьи в журналах по рыболовству. Я бесконечно отрабатывал технические приемы. Ничего не помогало. Мне не удавалось поймать ни одной рыбешки, чтобы восстановить душевное равновесие. Когда у нас в Эс-ар-си проходили соревнования по ловле окуней, я занял самое последнее место.

Как-то я стоял на берегу, но клева, как всегда, не было. И тут я заметил поблизости человека, который, судя по всему, был одним из завсегдатаев на этом озере. Он был» весь загорелый и обветренный, руки и лицо покрывали глубокие морщины, во рту — ни одного зуба. Он был похож на Старика из повести Хемингуэя «Старик и море». Я быстро подошел к нему и завел разговор. Хотел, чтобы он помог мне, указал, в чем моя ошибка. Он осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул крючок. Он молча наблюдал.

— Ну, так что же я делаю неверно? — наконец спросил я.

— А ничего,— сказал он.

— Ничего? — удивился я. — Так почему же тогда рыба не ловится?

— Дай-ка я тебе скажу кое-что, сынок. Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кто уходит с добычей, и теми, кто уходит ни с чем, состоит в подготовке и внимании. Ты всегда проверяй, острый ли у тебя крючок и не попорчена ли леска. А потом все время смотри на леску. Подмечай всякие мелочи, и тогда наловишь столько рыбы, сколько тебе надо.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда встречаю людей, которые не знают, чем заняться, потому что у них, видите ли, нет подходящей возможности. А еще я вспоминаю эту историю, когда слышу о компаниях, увольняющих людей, потому что они больше не нуждаются в их услугах, потому что для них не хватает работы, потому что все возможности исчерпаны. Какое расточитсльство! Существует несметное количество возможностей: возможности роста, возможности начать новый бизнес, возможности создавать новые рабочие места и снижать накладные расходы. Клев везде одинаковый. Но поймает рыбу тот, кто этого очень хочет и хорошо подготовился.

В течение последних двух лет у нас в Эс-ар-си постоянно открываются новые предприятия, которые мы стараемся вводить в строй в кратчайшие сроки. В то же время мы децентрализуем уже существующие предприятия, разделяем их на более мелкие, которыми можно управлять как отдельными компаниями. Все это входит в наш план превращения Эс-ар-си в конгломерат самых разнообразных предприятий и постоянно действующий инкубатор бизнеса. В основном новыми компаниями управляют те, кто получил образование в области бизнеса в Эс-ар-си. Большинство из них прошли все ступеньки служебной лестницы. Еще в восьмидесятых годах, будучи рабочими на почасовой оплате, профессионалами с постоянным окладом и управляющими среднего звена, они участвовали в специально организованной нами прогулке на теплоходе, во время которой учились Большой игре в бизнес. А теперь они могут применить знания на своих собственных заводах. В будущем в любой момент, когда они захотят, мы предоставим им возможность приобрести собственные предприятия. Тем временем от Эс-ар-си будут отпочковываться новые и новые компании.

Честно говоря, возможностей у нас более чем достаточно. Куда ни посмотри, везде можно начать новый бизнес. Мы открыли одно новое предприятие и этим избавили себя от больших трудностей, которые обходились нам в 500 тысяч долларов в год. Появилась компания с годовым доходом в 2,5 миллиона долларов. Чтобы помочь двум нашим клиентам — «Навистар» и «Джи Ай Кейс» — с решением их собственных проблем, мы открыли еще два предприятия. Мы обнаружили, что буквально у нас под носом на одной из фабрик работает цех по производству турбозарядных агрегатов, вполне готовый к работе в качестве независимого предприятия. В ответ на просьбы сотрудников других компаний, которые хотят посмотреть, как мы играем в нашу Игру, мы даже начали проводить семинары на коммерческой основе.

СОКРАЩЕНИЕ РАДИ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В том, что появились все эти компании, нет никакого чуда. Для этого надо иметь всего два составных компонента. Я называю их так: поглотители накладных расходов и генераторы наличных денег. Поглотитель накладных расходов — это товар или услуга. Это способ, с помощью которого люди производят то, за что клиент с удовольствием заплатит свои денежки. В результате будут снижены накладные расходы, которые сопровождают любой бизнес. Генератор наличных денег — это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. С его помощью люди приобретают уверенность, что у них будут наличные, которые необходимы для развития бизнеса. Если поглотитель накладных расходов соединить с генератором наличных денег — это и будет бизнес. А остальное — всего лишь мелкие детали. Может быть, вам придется поторговаться с клиентом, чтобы получить приемлемые условия сделки. Может быть, вам придется заняться маркетингом. А может быть, придется повозиться с вашей продукцией, чтобы добиться необходимого качества при тех затратах, которые вы можете себе позволить. Но все это — обычные трудности бизнеса. Поэтому сразу же после того, как вы справитесь с ними, можно приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы производим сокращение производства, но совсем не так, как это делают другие компании. Вместо того чтобы увольнять людей, мы изо всех сил стараемся создавать им новые возможности. Мы даем им понять, что нам хочется, чтобы они двигались вперед, что в нашей организации нет тупиков, что мы ничем не ограничиваем их движение вперед, что мы действительно хотим помочь им осуществить их мечты. В то же время все мы вместе поднимаемся на новый образовательный уровень. Нам всегда нравилась идея акционирования. А теперь мы получаем новый урок, связанный с приращением капитала. Начиная новое дело, наши сотрудники, кроме всего прочего, создают дополнительную прибыль для своей материнской компании, что увеличивает стоимость наших акций. Некоторые из этих предприятий в конце концов можно будет продать за сумму, в двадцать, тридцать, сорок раз превышающую их прибыль. А кто получит от этого доход? Конечно же, владельцы акций, сотрудники Эс-ар-си.

Это настолько выгодное дело, что я иногда задумываюсь: а вполне ли оно законно? Все так легко. Интересно. Вызывает азарт, но не очень рискованно. Это способ заработать горы денег. И выигрывают все. И дело не только в том, что мы обеспечиваем работой все больше и больше людей, мы помогаем им обрести уверенность в себе. Мы прививаем им вкус к знаниям, учим их, как получать прибыль и получать наличность. При этом мы сокращаем издержки, берем на себя некоторые социальные расходы, которые так обременительны для общества.

Так почему же другие компании не делают того же? Почему они не направляют своих сотрудников работать в независимые филиалы? Я подозреваю, что по тем же причинам, по которым они не распределяют акции среди своих сотрудников и не используют систему открытого управления: страх, жадность, паранойя, невежество. Когда вы не доверяете своим людям, вряд ли вы станете помогать им начинать свое дело, которое в любой момент может стать независимым и более прибыльным, чем ваше, может стать конкурентом. Конечно же, такое мышление возвращается бумерангом. Люди могут настолько разозлиться и разочароваться, что все равно уйдут и начнут изо всех сил конкурировать с вами. Вам от этого одни неприятности, зато всем остальным — хорошо. В конце концов, роль новых компаний как раз и заключается в том, чтобы создавать новые рабочие места и сокращать накладные расходы, тем самым облегчая жизнь другим людям.

Но меня гораздо больше волнует и удивляет другое: то, как большие компании относятся к сокращению. Я совсем не одобряю их попытки «сбросить лишний вес» и стать «поджарыми и злыми». Возможно, я бы и мог относиться к такой политике иначе, если бы знал, что они действительно возвращаются к первоосновам, вводят новый стиль управления. Но такие компании можно пересчитать по пальцам. Само собой разумеется, ведется много разговоров об участии людей в работе компании, о сотрудничестве как методе управления, о самоуправляемых бригадах, об усилении потенциала. В девяти случаях из десяти — это полный обман. Один из способов избавиться от управляющих среднего звена.

Посмотрите, что происходит в действительности. В окружающем мире ужесточилась конкуренция, а эти компании остались в стороне. Поэтому теперь им необходимо уменьшать расходы. В основном существуют три вида расходов: на оплату труда, на приобретение материалов и накладные. Они ничего не могут поделать с расходами на оплату труда и материалы, поэтому пытаются уменьшить накладные расходы, сокращая мастеров и управляющих среднего звена. Конечно же, им удается снизить себестоимость единицы продукции, но от этого они не становятся более конкурентоспособными, ведь производительность осталась такой же низкой, как была.

У нас в Спрингфилде был классический пример этого — компания «Зенит электроникс корп.», которой принадлежал последний завод в США по производству телевизоров. Его полностью забивали конкуренты из стран третьего мира. Корейцы продавали свои телевизоры в США по ценам ниже стоимости материалов «Зенита». Одно это уже предполагало, что продажа по демпинговым ценам будет продолжаться и дальше. Это несправедливо, но таковы факты. «Зениту» пришлось искать способ снизить себестоимость единицы продукции, чтобы установить конкурентоспособные цены. Сделать это можно было только двумя способами: увеличить производительность труда и снизить нормативные издержки. «Зенит», как и многие другие крупные компании, выбрал путь снижения нормативных издержек через сокращение, увольнение хороших специалистов, в результате лишил себя многих светлых умов. Высказывалась такая точка зрения: «Нам нужны деньги, а из-за большого количества служащих мы получаем мало прибыли». В результате у них не стало никакой прибыли. Завод закрыли, тысяча пятьсот рабочих мест переместились в Мексику.

Это типичный случай. И связан он с основополагающим утверждением: чтобы удержаться в бизнесе, надо производить товар с самыми низкими издержками или делать то, чего не делают другие. Во всех этих компаниях не производится ничего уникального, поэтому они пытаются снизить издержки. Они считают, что повышение потенциала их предприятий поможет им добиться желанной цели. Под «повышением потенциала» они понимают такое положение, когда люди работают самостоятельно, в цехах нет управляющих. Но это иллюзия. Управляющих увольняют вовсе не потому, что они ничего не делают. Во многих случаях они прекрасно работали на протяжении десяти, пятнадцати, двадцати пяти лет. Они — хорошие руководители и наставники. Эти люди нужны для того, чтобы повышать производительность труда или хотя бы просто поддерживать ее. Конечно же, можно снизить накладные расходы, отправив таких людей на все четыре стороны. Но это не увеличит производительность труда, и вас ждет полный провал. Все, что бы вы ни делали, будет снижать уровень жизни, которая пульсирует за стенами вашей компании. В конечном счете вы перекладываете накладные расходы вашего бизнеса на плечи не подозревающих об этом сограждан. И расходы эти возвращаются к вам в виде социальных расходов — например, повышается стоимость медицинской страховки.

Я не говорю, что сокращение как таковое — всегда плохо. Когда мы создаем новые предприятия путем отделения их от материнской компании, мы проводим сокращение. Мы уменьшаем накладные расходы, с которыми пришлось бы справляться нашим рабочим. Мы уменьшаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того, чтобы выбрасывать кадровых рабочих, которые отработали у нас много лет, мы предлагаем им деньги. Мы даем им шанс стать хозяевами и иметь свой бизнес. Мы создаем рабочие места, а не сокращаем их количество.

Очень многие компании совершенно забыли, что основная цель их существования — создавать рабочие места. Только так они должны приумножать богатства своей экономической системы, общества, нации. Если руководство предприятия вынуждено увольнять рабочих, оно подтверждает факт неспособности выполнять одну из своих основных обязанностей. Это может навести на мысль о замене руководства. Да и кто станет хвалить за то, что предприятие стало «поджарым и злым».

ЖАЖДА СОБСТВЕННОСТИ

Когда у нас впервые появился план помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался. С нетерпением ждал, когда можно будет ознакомить всех с этим планом. Эта идея появилась в результате многомесячных дискуссий, во время которых мы говорили с людьми о том, что они хотят получить в перспективе, к чему мы все стремимся. Судя по всему, децентрализация и была тем билетом в будущее. Кроме того, она помогла нам решить и еще несколько других проблем, которые стояли перед нами: как справиться с трудностями роста, как дать людям отдых и при этом не упустить открывающихся возможностей, как не отстать от запросов наших клиентов, которые приходят к нам все с новыми и новыми идеями; как обеспечить рост предприятия, но избежать бюрократизма и неуправляемости.

Итак, мы провели серию собраний, на которых я изложил людям нашу примерную стратегию. Я говорил о собственности. Я говорил о том, что мы обеспечим ею каждого, кто хочет иметь свой бизнес. Мы могли бы помочь с финансированием и планом работы, обещали постоянные консультации и всестороннюю поддержку. При желании они могли со временем выкупить у нас свои предприятия. Все будет зависеть от них. Каждый получит шанс. Я сказал сотрудникам, что мне хочется услышать соображения каждого, кто не боится трудностей и готов взяться за новое дело. Если кто-то захочет приобрести сначала небольшой опыт и пройти подготовку в Эс-ар-си, мы и это можем организовать. Но они вольны были остаться при своем и не использовать эту блестящую возможность. Я просто хотел, чтобы они поняли всю серьезность наших намерений. Мы активно искали возможность начать новый бизнес. Я сказал, что буду очень благодарен, если люди выскажут любые свои соображения.

Ответ привел меня в полное замешательство.

Первое предложение поступило от парня, который хотел купить винный магазин. Потом еще кто-то хотел приобрести бар. Далее последовали прачечная, салон красоты и заправочная станция со множеством боксов для одновременного ремонта нескольких автомобилей. Нашелся даже один человек, который хотел заняться оптовой торговлей в Мексике. Мы получили десятки предложений. Подобно приведенным выше, они были не очень-то реальными. Нельзя сказать, что я отнесся к ним легкомысленно. Насколько это было возможно, я вместе с заинтересованными в этом людьми проработал все цифры, чтобы помочь им увидеть скрытые ловушки. В конце концов я все-таки сказал: «Дело в том, что мы хотим организовать новые предприятия, но они должны иметь хоть какое-то отношение к тому, чем мы занимаемся в настоящее время». Но по их реакции я понял, насколько сильно у них было желание иметь свой независимый бизнес.

В наши дни это желание можно назвать всеобщим. Во всем мире наблюдается тяга к приобретению собственности. Это заметно повсюду. В Аргентине и Сингапуре, в Польше и Мозамбике, в Марокко и на Тайване и в странах Прибалтики. Это — одна из движущих сил преобразования Восточной Европы. Сегодня в газетах можно прочитать о людях, горящих желанием иметь трактор, плуг, наделы земли, фургон для уличной торговли, квартиру. А завтра мы прочитаем об их желании владеть компанией.

Для американцев это должно стать предметом гордости и тревоги. Гордости, потому что мы были первыми и до сих пор являемся источником вдохновения для всех этих людей. Тревоги, потому что каждый из них является нашим потенциальным конкурентом, и все они имеют огромное преимущество. Они могут изучить практику капитализма на примере американцев, немцев, японцев, британцев, шведов, и им остается перенять все лучшее. Им не придется обременять себя такой системой оплаты труда, которая дает служащим позорные оклады, однако исправно выплачиваемые независимо от того, как люди выполняют свою работу. Или системой управления, которая стравливает людей и делит компанию на враждующие группы. Или монолитной бюрократией, которая блокирует перемены. Или традициями секретности, которые порождают невежество. Или нелепыми, взятыми будто из лавки антиквара правилами, принадлежащими давно ушедшей эпохе.

Новым капиталистам достаточно оглянуться по сторонам, и они сразу увидят, что срабатывает наиболее эффективно. Это они и будут использовать, отбросив все ненужное. Уже благодаря одному этому они могут опередить нас. Они могут играть в более умные, более динамичные игры. Пока мы сидим тут и решаем, что делать дальше, они не сидят слова руки, они удовлетворяют свою жажду собственности. Они знают эту жажду. Они чувствуют ее. Они ощущают ее вкус. Они понимают, каким мощным стимулом она может стать. Они сосредоточили на собственности все усилия, в то время как, мы даже и не вспомнили о ней. Как только они поймут, как ею пользоваться, они смогут устремиться прямо к этой высокой цели и оставить нас далеко позади. Это реальная угроза возникновения глобальной конкуренции.

Мы можем в любую минуту получить этот вызов, и нам придется принять его. Выбора у нас почти нет. Мы говорим не о новой технологии и мудрой стратегии. Это историческая неизбежность. К началу следующего столетия кампания за приобретение собственности охватит весь мир. Мы можем либо присоединиться к ней, либо пропустить мимо, но тогда в последствиях сомневаться не придется. Если мы не примем этот вызов, если не утолим жажду собственности в нашем народе, если мы не сможем использовать ее для обучения и стимулирования людей, если с помощью собственности мы не убедим их взять судьбу в свои собственные руки, если все мы не приобретем уверенность в себе и ответственность, если мы не признаем основные принципы открытости и справедливости и, конечно же, честности (что предполагает распределение акций) — короче говоря, если мы не начнем играть в Игру, используя разумные правила, у нас появится несметное количество социальных расходов, которые будут расти до тех пор, пока полностью не сокрушат нас.

Зачем доводить до этого? У нас есть то единственное средство, которое необходимо для решения всех стоящих перед нами проблем и для создания прекрасного будущего для наших детей. Это средство — мы сами. Вы можете начинать Игру прямо сейчас. Если в Игру, включится достаточно много людей, все мы окажемся победителями.