Мы начинаем учить людей нашей Игре, как только они поступают на работу в Эс-ар-си. Мы начинаем непосредственно с финансовой отчетности. Когда люди умеют разбираться в цифрах, видеть, как движется Игра, когда они осознают это, сама идея бизнеса приобретает для них совершенно новый смысл. Игра дает им возможность взглянуть на все действия объективно, в их взаимосвязи. Она объясняет им, ради чего они работают. Она показывает каждому, каков его личный вклад в общее дело и почему он имеет такое большое значение.

Но, возможно, вы захотите начать постепенно, как когда-то поступили мы. Гораздо легче научить людей получать прибыль и зарабатывать наличные, если они знают, чем занимается компания и как их работа влияет на общие результаты. Покажите им Общую картину. Расскажите в доступной форме, почему вы занимаетесь бизнесом. В результате, когда вы доберетесь до цифр, они будут понятны. Вы сможете показать их важность в качестве средства синхронизации двух процессов: ежедневной работы компании и Общей картины ее деятельности. Цифры помогают ориентировать всех на достижение общих целей. Это в конечном итоге и есть главная причина, по которой важно разбираться в цифрах. Они постоянно возвращают вас к Общей картине.

Сегодня большинство наших проблем в бизнесе проистекает из-за неумения видеть Общую картину. Это неумение сгубило уже не одну компанию. Мы ставим человека к сверлильному станку, даем ему инструкцию: очень внимательно и максимально точно просверлить отверстия. Чем он и занимается. Сверлит отверстие и наблюдает, как его заготовка переходит к другому рабочему, который вставляет в просверленные отверстия другую деталь. А потом снова появляемся мы и сообщаем ему, что дела в компании идут из рук вон плохо. И все потому, что он неправильно использует свое рабочее время. А ему и невдомек. Как это неправильно? В его обязанности входило сверлить отверстие, с чем он прекрасно справлялся. И уж если что-то действительно не так, то в этом виноват кто-нибудь другой. Беда в том, что мы не учим людей видеть дальше собственного носа (компьютера, грузовика, тележки и тому подобного). Поэтому они не в состоянии понять, как это может быть, что отверстия просверлены прекрасно, а компания на грани банкротства.

Ключевой момент: открыть перед человеком Общую картину — значит заинтересовать его, объяснить ему цель работы, причины, по которым надо выполнять те или иные операции. Если вы собираетесь вступить в Игру, надо уметь побеждать. Открывая перед людьми Общую картину, вы объясняете им, что значит побеждать.

Вот первые шаги, которые надо предпринять.

1. Создайте серию маленьких побед.

2. Дайте людям представление об Общей картине.

3. Учите разбираться в цифрах.

Учтите, что это очень приблизительная последовательность. Истина заключается в том, что мы постоянно стремимся к победам и все время напоминаем об Общей картине. И вам лучше всего последовать нашему примеру. Вот несколько советов, с чего начать.

Каждый служащий вашей компании должен пройти курс обучения бизнесу.

Иной раз приходится разыгрывать целые спектакли, чтобы заставить людей оглянуться и повнимательнее разобраться в том, как все взаимосвязано в компании. Им необходимо задуматься о более глобальной цели своей работы.

Я думаю, что мы созрели для этого в конце второго года моего пребывания в «Ренью сентер» в Спрингфилде. Мы все изменили на фабрике, начали получать прибыль, но отделы и цехи были страшно разобщены. Многие жаловались: мол, инженерам слишком много платят, а снабженцы никуда не годятся. Мало кто разбирался в закономерностях работы всего предприятия, в том, как разные подразделения взаимодействуют друг с другом и что нам нужно для успешной работы, Мне хотелось преодолеть эту мелочность и сказать людям: «Хватит. Давайте без этих глупостей. Все это делается ради вашего же будущего».

И вот однажды, дело было в октябре 1980 года, мы закрыли завод и попросили всех явиться в местную гостиницу «Хилтон инн», расположенную в другом конце города. Мы решили там устроить для всех наших сотрудников день открытых дверей. Начальники всех цехов и отделов представляли свои подразделения, расположившиеся в разных номерах. Рабочие разделились на группы и переходили из комнаты в комнату. Они узнавали, чем занимается тот или иной отдел и каким образом его работа была связана с тем, что делают другие. Начальник технического отдела объяснил, что они обеспечивают выпуск новой «Харвестер». Он поравнялся с их машиной, и тот парень сказал сыну: «Знаешь, а ведь это твой папа сделал мотор для этого грузовика». И ведь действительно сделал.

Агитационная кампания помогла нам кардинально изменить настроение рабочих. Люди начали считать себя членами одной команды, а это так важно на конвейере. Каждый участок должен координировать свою работу с другими, иначе конвейер замрет. После этой кампании люди начали понимать весь процесс производства в целом. У них появилась вера. Это был наш звездный час.

Вывод. Агитируйте людей за ту продукцию, которую они производят. Сначала попробуйте продать товар своим рабочим, а уж потом начинайте убеждать клиентов в необходимости его купить. Нет смысла продавать безликий товар. В нем должна быть живая искорка, частица чьей-то души.

Плох тот капитан, который не был юнгой.

Когда-то в компании «Пипл экспресс эйрлайнз» практиковался метод, который они называли «взаимозаменяемость». Он заключался в том, что служащие попеременно работали на самых разных должностях. Бортпроводники занимались приемом и выдачей багажа, бухгалтеры работали в сфере сервиса. Это отличный способ дать людям более объемное представление о работе компании. Только так можно непосредственно из первых рук узнать, что же такое Общая картина.

Мы делаем нечто подобное, хотя не придумали для этого специального названия. Мы всячески поощряем переход людей на новую работу. Например, многие сотрудники отдела маркетинга раньше работали в цехах. Тут мне вспомнился один из уроков, полученных в Мэлроуз-Парке, когда я изо всех сил старался продвинуть людей по службе. Я узнал на собственном опыте, что у людей, проработавших на нескольких должностях, появлялось совершенно другое отношение к делу. Как прекрасно они умели находить общий язык с другими людьми! Им гораздо легче представить себя на месте другого человека. Они понимали, как тесно взаимосвязаны функции всех наших служащих, как они зависят друг от друга.

Даже если люди и не переходят с одной работы на другую в буквальном смысле, все-таки можно расширить их представления о вашем бизнесе. Попробуйте организовать им прямой контакт с вашими деловыми партнерами. Это одна из причин, по которой мы посылали наших рабочих к покупателям. Помню, как это началось. У нас был один крупный заказчик из Денвера. Настоящая золотая жила. Мы собрали для него гигантскую коробку передач, больше двух с половиной метров высотой. Стоила она больше 150 000 долларов. Когда она вышла из строя, у заказчика остановилась вся работа, он терял на этом 5000 долларов в час.

Вот мы и послали к нему двух ребят, которые собирали этот агрегат. Кроме них, никто бы не смог справиться с ремонтом. Им, конечно, досталось от заказчика. По вполне понятным причинам он был страшно зол. Всю мудрость этой затеи мы осознали чуть позже, когда ребята вернулись домой. Они рассказали, каково было разговаривать с этим клиентом. Все вдруг поняли, что мы работаем для реальных людей. Что успех нашего бизнеса зависит от качества производимой продукции. Рабочие осознали, что на них лежит ответственность не только перед компанией, но и перед заказчиком.

Этот случай в какой-то мере позволил рабочим почувствовать себя в моей шкуре. Всем нам бывает неприятно, когда мы подводим или разочаровываем друг друга. Но в большинстве компаний единственными, кому приходится выслушивать все жалобы клиентов, оказываются руководящие работники да представители отдела обслужива- пия покупателей. А вовсе не те, кто фактически повинен в неполадках. Теперь при любом удобном случае мы отправляем самих рабочих разбираться с заказчиками.

Наглядность — лучший помощник.

Не стоит просто рассказывать людям об Общей картине, лучше показать ее. Придайте ей форму графиков и схем. Украсьте ими стены. Все показатели, которые поддаются измерению, могут быть представлены графически: чистый доход, реализация через розничную сеть, количество проданной продукции из расчета на одного покупателя, выпуск продукции в неделю, в месяц, в минуту, расход электроэнергии, отходы, да все что угодно. Это может иметь очень большое значение. Как-то раз мы повесили огромную схему в рабочей столовой. Она была посвящена накладным расходам и оказалась такой длинной, что не уместилась на листе бумаги. Вот мы и продолжили ее прямо на потолке. Можете не сомневаться, она привлекла всеобщее внимание.

Но все-таки схемы отнюдь не самое эффективное средство наглядной агитации. У нас на первом месте стоят сертификаты ценных бумаг, которые раздаются ежегодно. Для наших сотрудников они являются реальным показателем того, какова их доля в капитале компании и на сколько эта доля возросла за последний год. Сертификаты выглядят очень внушительно, хотя они и не имеют какой-либо стоимости. Обычно планы ЭСОП не выпускают никаких сертификатов, ограничиваясь ежегодным отчетом. Мы же делаем это исключительно потому, что хотим показать людям Общую картину. Именно, таким образом мы напоминаем нашим служащим о том, что является мерилом успеха. Мы говорим: «В нашей компании вы получите акции. Когда идет Игра в бизнес, это — главное мерило успеха».

Помощь детям — стимул в работе.

Работа любой компании — это всего лишь средство для достижения одной глобальной цели. И цель эта простирается далеко за узкие рамки бизнеса. Поэтому реальная картина, которая по сути и является самым важным фактором для большинства людей, далеко не ограничивается прибавлением кругленьких сумм к их банковским счетам. Она важна для всего общества. Мы уделяем очень большое внимание различным общественным программам: шефству над школами, покупке рождественских подарков для бездомных детей, «Юнайтед уэй», Малым олимпийским играм, Красному Кресту. Мы почти никогда никому не отказываем. Для нас все это — фрагменты Общей картины.

Кроме того, долги надо возвращать. Мы благодарны за все, что получили от общества, а теперь сами хотим помогать нашим согражданам. Вовлекая людей в благотворительность, мы выигрываем и в бизнесе. Представляете себе, какое впечатление производят посещение интерната для слаборазвитых детей или раздача рождественских подарков бездомным детям. Люди начинают по-новому понимать важность всего, что они делают. Ведь они приходят в подобные места в качестве полномочных представителей Эс-ар-си. Они довольны и собой, и компанией. В результате частенько рассказывают другим людям о нашей политике, философии бизнеса. Новые стимулы к практической работе — вот что мы проповедуем. Люди возвращаются с новыми силами, вдохновленные новыми идеями.

Конечно, множество компаний тоже принимают участие в таких общественных движениях. Но обычно этим занимаются глава компании и представители высшего руководства. А мы хотим, чтобы участвовали все. Например, мы очень много делаем в рамках программы «Усынови школу». Мы шефствуем над самыми отстающими учениками, которые не хотят учиться. Мы пытаемся удержать их в школе. Многие наши управляющие ходят в школу и рассказывают ребятам о том, как они стали менеджерами. Сами они от этого только выигрывают: у них появляется навык общения с большой группой людей. Они приходят в класс, разговаривают с детьми, разбирают в деталях разные сложные ситуации, доказывают, что сила может быть созидающей, а не разрушающей. Или, наоборот, ребенок из школы приходит на завод и проводит целый день рядом с одним из рабочих, который стал его наставником.

Мы начали эту работу, когда Спрингфилдский школьный округ обратился к нам за помощью. Нас просили взять шефство над школой для трудных подростков, которые по разным причинам вряд ли смогут закончить школу. Причин таких множество: беременность, наркомания, алкоголизм, плохая успеваемость и так далее. Таких детей помещают в маленькие школы, чтобы учителя могли уделять им больше внимания, чтобы они могли почувствовать себя членами сплоченной команды. Эс-ар-си всегда берется за решение самых сложных задач. Нам это нравится. Ведь наша работа — восстанавливать. И мы тоже когда-то испытывали сильные затруднения. Мы в чем-то похожи на этих детей. Помощь им — совершенно новое для нас дело, дело чести. Мы ни в чем им не отказываем. Деньги. Время. Система поощрений. Мы проводим собеседования. Берем ребят на работу. Пытаемся уговорить их не бросать учебу. Уделяем им как можно больше внимания. Конечно же, зачастую эта деятельность ведется в рабочее время. Но наши рабочие стараются, чтобы и работа не пострадала. А кроме того, эти затраты кажутся незначительными по сравнению с теми преимуществами, которые в результате получает вся компания.

И ведь мы можем оказывать реальную помощь. Я считаю, образованию просто необходима помощь со стороны бизнеса. Мы можем проанализировать любую школьную проблему на самом современном уровне. Бизнес просто не имеет права оставаться в стороне. И мы в том числе.

Мы принимаем самое активное участие во всех этих общественных программах. Возьмите хотя бы «Юнайтед уэй». В одном Спрингфилде в этой работе задействовано 300 человек, в денежном выражении наш вклад составляет что-то около 40 000 долларов. Это один из самых высоких уровней участия. Почему мы это делаем? Потому, что люди считают себя членами нашего дружного коллектива. Им хочется, чтобы Эс-ар-си была лучше всех. Из этого и складывается наш имидж победителей. Они хотят быть впереди всех.

За добрые дела всегда воздается сторицей. Люди довольны собой и компанией. Они знают, зачем они работают в Эс-ар-си, — чтобы участвовать в чем-то важном, быть членом команды победителей. Победа складывается из множества аспектов. Помощь «Юнайтед уэй» — один из них. Не менее важно быть хорошим семьянином. Отношение к противоположному полу, к представителям других религий и рас тоже очень показательно. Важно относиться друг к другу по справедливости, иметь смелость сказать человеку, что он не прав, если он действительно допускает ошибку. Все это — составные части бизнеса, все это — фрагменты Общей картины.

НЕ ОГРАНИЧИВАЙТЕСЬ КАЧЕСТВОМ

Желание рассказать людям об Общей картине противоречит популярным в семидесятые—восьмидесятые годы представлениям, а именно о стремлении к качеству. Еще тогда я обнаружил, что многих специалистов ничто другое не интересовало. Один из моих ближайших коллег в Эс-ар-си считал обучение людей различным аспектам бизнеса бесполезной тратой времени. «Зачем опытному производственнику вроде меня беспокоиться о том, чем заняты работники из отдела маркетинга?— бывало, говорил он.— Меня беспокоит только одно — чтобы они хорошо делали свою работу. Если я хорошо делаю свое дело, а все остальные добросовестно относятся к своему, то у нас все пойдет хорошо. И мне не надо знать, что предпринимают специалисты по маркетингу, чтобы расширить реализацию продукции. Качество — вот что важно. Добиться качества можно только в одном случае — люди должны внимательно относиться к мелочам. Тут никакие рассказы о том, как работает компания, не помогут».

Аргумент логичный, но неверный. В этом я убедился на собственном опыте. Я видел много компаний, руководствующихся этим принципом. И качество продукции у них было отвратительное, не говоря уже о массе других проблем. Когда человека волнуют только узкоспециальные вопросы, между разными отделами разгорается настоящая война. Они перестают функционировать как равноправные подразделения компании. Они действуют скорее как конкуренты. В таких условиях очень трудно не только делать деньги, но вообще что-либо делать. Качество не улучшается. Даже наоборот.

Кроме того, я никак не мог понять, почему так важна специализация. Мне лично всегда хотелось узнать что-нибудь помимо своей работы. Может быть, причиной было недовольство узкими рамками специальности и сложившейся практикой. А может, просто любопытство. Так или иначе, чем больше я узнавал, тем интереснее мне становилось. Мало этого, я понял, что и другие люди разделяют мой интерес. Мне удалось использовать Общую картину в качестве рычага, в качестве средства, которое помогло людям получать больше удовольствия от своей работы.

Еще я обнаружил, что благодаря Общей картине деятельность нашей компании стала более конкурентоспособной. Японцы обращали основное внимание на мелочи, на то, как лучше выполнить конкретную работу. Я же хочу, чтобы наши игроки были многосторонними. Чтобы защита могла играть в нападении. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не на маленьком пятачке, к которому они привязаны своими должностными обязанностями. Только в этом случае мы сможем быстро реагировать на смену окружающих условий.

Кстати, посмотрите, что стало с движениями за качество. Десять лет назад качество сводилось к производству товаров без дефектов. А теперь речь идет о «высококачественном менеджменте» — качестве информации, качестве обеспечения, качестве обслуживания клиентов. Теперь недостаточно иметь продукцию с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Говорят, что в современных условиях невозможно измерить стоимость качества. Нужно еще многое другое: соблюдение сроков поставки, техники безопасности, чистоты и т.д. и т.п. Но если вы все же задались целью определить эту стоимость, вам следует обратить внимание на ту область, где сходятся все эти составляющие, а именно: на ведомость о доходах и балансовый отчет.

Между прочим, мой коллега из отдела контроля качества теперь стал вице-президентом Эс-ар-си и одним из самых заядлых участников Большой игры в бизнес. Но я до сих пор ощущаю сопротивление со стороны тех, кто никак не может освободиться из плена старых представлений о контроле за качеством. Они слышат, как я говорю об Игре, и спрашивают: «А где же непрерывное улучшение? Где улучшение технологического процесса? Разве у вас на фабрике нет технологического процесса?» В ответ я обычно показываю им диаграмму роста рыночной стоимости наших акций за последние пять лет, И затем задаю вопрос: «Ну как по-вашему, это достаточный показатель непрерывного роста?»

Я считаю своей личной целью накопление богатства для тех людей, с которыми работаю, и распределение его таким образом, чтобы им лучше стало жить в этом мире. Одно дело — мечтать о том, чтобы жить стало лучше, и совсем другое — иметь средства для достижения этой цели. Вот я и пытаюсь поднять уровень жизни людей, показав им, как достичь богатства и сохранить его. Это — моя собственная Общая картина.

ОПАСНОСТЬ ДВУСМЫСЛЕННЫХ РАСПОРЯЖЕНИЙ

Если вы не рассказываете людям об Общей картине, существует постоянный риск того, что они неверно воспримут ваши распоряжения. Я знаю одного президента компании, входящей в список 500 крупнейших компаний журнала «Форчун», который сообщил подчиненным о своем желании усовершенствовать систему обслуживания клиентов. Люди стали запасаться всем необходимым впрок, используя под склады салоны своих фирменных магазинов. Он не сказал им одну важную вещь. Эффективность работы оценивается по прибыли на активы компании, то есть по показателям чистого дохода в процентном выражении по отношению ко всему имуществу компании. По мере того как склады росли, увеличивались и активы компании, но все недостижимее становилась мечта президента. В последнем квартале того года он неожиданно приказал своим людям прекратить всякие поставки, чтобы все-таки приблизиться к желанной цели. Это была катастрофа. Без всякого предупреждения прекратили работу тысяча четыреста поставщиков. Сотни тысяч рабочих мест оказались под угрозой. И все это произошло потому, что президент отдал нечеткое распоряжение. Он сказал, что хочет улучшить обслуживание клиентов, а на самом деле ему хотелось увеличить фондоотдачу. Он не показал людям Общей картины, вот они и не смогли проявить инициативу и оказались деморализованы.

Компания, которая имеет в своем составе службу, работающую на комиссионной основе от продажи, зачастую не умеет четко разъяснить свой замысел. Например, призывает к расширению этой торговли, хотя в данном случае отдел реализации должен был получить совершенно иное распоряжение: продавайте как можно больше. Беда в том, что «продавайте как можно больше» — не всегда лучше для компании. Широкая сеть торговли на основе комиссии может привести к хаосу Комиссионеры будут стараться распродать все, а производство рискует за ними не успеть. В конце концов компания закрывается и все остаются без работы. Или другой вариант: комиссионный процент настолько занижается, что торговля становится невыгодной. Или еще хуже: увольняют опытных специалистов по реализации готовой продукции и заменяют их молодыми, ниже оплачиваемыми дарованиями. Все эти меры вызваны тем, что продавцы получают слишком много денег, а компания не получает прибыли.

Системы компенсаций играют немаловажную роль в появлении нечетких распоряжений. То же относится и к методам оценки эффективности работы, в особенности если используется метод управления от поставленной цели. Он ведет к путанице. У людей появляется крайне односторонний подход к своей деятельности. Они не понимают ее результатов. Предположим, вы сообщаете вашей сотруднице, что ее работа оценивается по обороту товарно-материальных запасов. И она сводит его запасы на нет. Что же происходит? Затраты, связанные с хранением материально-производственных запасов, очень низки. Но беда в том, что производственники не имеют возможности эффективно использовать оборудование, и поэтому сколько бы денег ни вкладывалось в производство, все мало. Вот почему необходимо, чтобы все очень четко представляли себе Общую, развернутую картину.