Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше она работает. Это железное правило. Вы, безусловно, добьетесь большого успеха в бизнесе, если не будете держать своих сотрудников в неведении, если постоянно будете информировать их о положении дел в компании. Пусть они знают все то, что вам известно о компании, о подразделении, об отделе, о каждом конкретном задании. Информация не должна быть орудием власти — она должна быть средством образования. Не используйте информацию для запугивания, контроля или манипуляций людьми. Используйте ее, чтобы научить их работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью. Когда вы рассказываете о цифрах, они оживают. Вы превращаете их в средство, которое помогает людям в их повседневной работе. Это ключевое положение управления по принципу «открытой книги».

В этом и секрет успеха Эс-ар-си. Нам бы никогда не удалось заработать столько денег и достичь, такого благополучия, если бы мы открыто не рассказывали о наших идеях и цифрах. Честно говоря, я сомневаюсь, что нам удалось бы выжить. И когда я говорю «открыто», я вкладываю в это совершенно конкретный смысл. Хорошо поставленный бизнес должен напоминать аквариум — чтобы каждый мог подойти и посмотреть, что там происходит, что появляется, что движется, что исчезает. Только при таких условиях люди смогут понять, что вы делаете и почему. Только так они смогут вложить свою лепту в определение стратегии компании. И даже если случится непредвиденное, они будут знать, как реагировать, и отреагируют быстро.

Чтобы понять все преимущества системы открытого управления, не надо дожидаться, когда вы окажетесь в положении, подобном нашему. Этот принцип эффективен всегда и везде. Вы можете использовать его, даже будучи начальником смены в компании, которая уже потихоньку мумифицируется в своей секретности. Безусловно, хорошо, если вас будет поддерживать высшее руководство. Но даже если начальство играет по своим правилам и не желает больше ни о ком и ни о чем слышать, вам и вашим сотрудникам будет гораздо легче и выгоднее работать, опираясь на принцип открытости.

МАГИЧЕСКИЙ ЯЗЫК БИЗНЕСА, ИЛИ КАК РАБОТАЕТ СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Когда я говорю об открытом управлении, я имею в виду практику общения с людьми при помощи цифр. Это краеугольный камень Большой игры в бизнес в том виде, в каком она существует у нас в Эс-ар-си; Я не утверждаю, что этот принцип управления является панацеей от всех бед. Он может не сработать, если вы не предприняли некоторых вышеупомянутых шагов. Никто не поверит цифрам, если вы сами не заслужили доверия, если нет взаимного уважения. Кроме того, люди не станут действовать в соответствии с цифрами, если они никогда раньше не испытывали чувства победителя, если они чувствуют себя неудачниками, если ходят с печальными глазами. Цифры оставляют ваших сотрудников равнодушными, если вы не дали им почувствовать, что такое Общая картина, не показали, как работает их компания, в чем проблемы и откуда они взялись.

Начинайте с простого. После закладки фундамента необходимо сразу же переходить к обучению основам бухучета, ибо цифры — это язык бизнеса. Невозможно понять бизнес, не говоря уже о Большой игре, если вы не используете этот язык. Только цифры могут рассказать, насколько успешна ваша работа. Только цифры подскажут вам, на что обратить особое внимание. Они помогут выявить и разрешить возникшие проблемы, покажут влияние вашей повседневной работы на всех и на все вокруг вас — на людей, которые трудятся рядом с вами, на компанию, общество, семью, на ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, как если бы смотрели в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры — это отдельное связующее звено между индивидуумом и Общей картиной. А это в конечном счете и есть суть того, чем мы занимаемся.

Открытое управление — это лучший из известных мне способов сосредоточить внимание людей на важнейших проблемах, стоящих перед компанией. Оно рушит барьеры. Если вы разговариваете с людьми, иллюстрируя свои аргументы финансовыми документами, они быстрее получают неискаженные внутренними распрями знания. Если каждый имеет общее представление о бизнесе, то разным подразделениям одной компании будет трудно придумывать отговорки за счет других. Производственникам будет просто неудобно отмахнуться от решений какой-нибудь проблемы, обвинив отдел реализации: «Мы нашу работу сделали, это ваши фокусы все портят». Если появилась проблема, ее надо решать всем вместе. Может быть, именно производство виновато в сложностях с реализацией продукции. Скажем, из-за отставания от графика или из-за низкого качества изделий. Благодаря открытому менеджменту вся информация на виду. Она не может быть тайной.

В то же время открытое управление влияет и на сам подход к работе. Цифры придают ей смысл, конкретно определяют размер вашего вклада в общее дело, объясняют, почему ваша работа необходима. У нас есть один парень, Билли. Он заведует складом на одном из наших заводов. Довольно долгое время он считал себя мелкой сошкой, винтиком огромной машины, не больше. Он считал, что его дело — просто хранить детали и готовую продукцию, пока они кому-нибудь не понадобятся. Он был только кладовщиком. Вечно на вторых ролях. Не осознавал, что занимает ответственный пост. Не чувствовал, что именно от него зависит, как будет развиваться производство.

Но, освоив язык цифр, он начал понимать свою роль. Он сразу же смекнул, сколько теряется денег, когда останавливается конвейер. Пару раз это случалось потому, что никто не мог найти нужных деталей, которые предположительно были на складе. Тут только Билли понял, что без него никто не мог точно сказать, где найти нужные детали и сколько их на складе. Если бы его подсчеты оказались неверными, самые важные детали были бы в дефиците, а мы бы даже и не подозревали об этом. По сути дела, он со своими людьми обеспечивал работу конвейеров. Очень многое зависело от их точности. Без них был немыслим рост производства на всем заводе. Для Билли это было настоящим открытием. Неожиданно его работа приобрела особый смысл. Она перестала быть просто работой, выполнением должностных обязанностей. Человек понял, что это прежде всего ответственность. И она его кормит.

ЭМОЦИЯМ НЕ МЕСТО В БИЗНЕСЕ

Я знал одну компанию, руководство которой страшно гордилось тем, что главное в их подходе к бизнесу — это человек. Их сотрудники постоянно ездили в горы или ходили на плотах. Ежедневно отводилось время для бесед по душам. Директор компании придумал транслировать по радио музыку. А по пятницам собирал всех сотрудников и за пивом рассказывал об успехах компании. Просто потрясающая культура производства. Но они забыли об одном: чтобы удержаться в бизнесе, надо делать деньги. После короткого, но блистательного начала компания перестала существовать, и люди потеряли работу.

Я сам, как никто другой, поддерживаю идею о необходимости ориентировать бизнес на человека. Но та компания, где эмоции берут верх над цифрами, оказывает своим служащим медвежью услугу. Вот что мне нравится в системе открытого управления: она освобождает бизнес от ненужных эмоций. Или лучше всего сказать так: она позволяет без эмоций принимать решения. Эмоции могут затуманить мозг, цифры же никогда не лгут. Наши сотрудники знают: успех в бизнесе — это когда при сложении двух единиц всегда выходит двойка. И всегда ясно, кто за что в ответе.

Только поймите меня правильно. Я считаю, что в бизнесе эмоции имеют право на существование. Я целиком и полностью за стихи и праздники и вдохновляющие послания. Просто я считаю, что они не должны заменять точную информацию о положении дел в компании. Люди должны отдавать себе отчет в том, зачем устраиваются такие празднества, почему так важно быть заинтересованным в работе и как выгодно много и хорошо работать. Конечно, легко манипулировать людьми, если у вас в руках есть разнообразные средства стимулирования их труда, но это неправильно.

Несправедливо пользоваться неинформированностью своих сотрудников. Нельзя их нахваливать, хлопая по плечу, и говорить, какую важную работу они делают, в какой замечательной фирме они работают,— и одновременно держать их в полном неведении относительно того, как идут дела в компании. Я четырнадцать лет проработал в компании, и нам постоянно твердили, что компания твердо стоит на ногах и ей ничто не угрожает. Одним словом, воздействовали на эмоции. И мы верили, как тут не поверить! Но загляни я в балансовый отчет, сразу бы понял, что эмоции здесь совершенно неуместны.

Дайте людям возможность самим оценить ситуацию. Не надо сбивать их с толку заверениями типа «все хорошо, прекрасная маркиза». Гораздо лучше разговаривать с цифрами в руках. Если я говорю, что один плюс один будет два, мое сообщение проходит без всяких осложнений. Трудность возникает в том случае, когда нужно, чтобы люди поняли, что я на самом деле имею в виду, когда произношу эту фразу.

Ну, а уж в том случае, когда надо сообщить неприятные новости, цифры просто незаменимы. Очень тяжело говорить о плохом. Тут возникают вполне естественные опасения, что люди будут обескуражены, что у них опустятся руки, что борьба с трудностями потеряет всякий смысл. Поэтому человек, который должен сообщить эту неприятную новость, обычно пытается как-нибудь приукрасить свое сообщение, чем зачастую снижает его значимость. Но если сообщение понято неверно, положение от этого еще только ухудшится. Поэтому все-таки хочется, чтобы люди восприняли все как есть, но не пали духом. Вот где вам пригодятся цифры. Подкрепленное цифрами сообщение люди всегда воспринимают более четко и однозначно. В таких случаях они говорят: «Эх, ребята, с этим надо что-то делать».

МАГИЧЕСКИЕ ЦИФРЫ, ИЛИ ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНА СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Один знакомый как-то сказал мне интересную вещь. Если хочешь сдвинуть дело с мертвой точки, надо иметь в запасе несколько магических цифр. Его цифры не имели ничего общего с цифрами на крупных купюрах в его бумажнике. Он имел в виду цифры, которые хранились в его памяти,— это были номера телефонов нужных людей. В памяти работника Эс-ар-си тоже есть набор магических цифр. Эти цифры являются одним из наших важнейших средств конкурентной борьбы. Сейчас объясню почему.

В бизнесе есть только два способа делать деньги. Первый: производить продукцию с наименьшими затратами. Второй: иметь то, чего нет у других. Если ваша компания не выпускает какую-нибудь особую продукцию и не оказывает уникальные услуги, вам остается конкурировать в области себестоимости. Низкая стоимость продукции — наилучший способ преуспеть. Если на всем рынке ваша продукция производится с наименьшими затратами, вы сможете продавать ее по более низкой цене, чем конкуренты, и все-таки получать прибыль. По этой же причине не следует беспокоиться, что вы уступите конкурентам, которые назначат более низкую цену. Если ваши издержки меньше, то в этой «войне цен» они все равно пострадают больше вас.

С другой стороны, всегда приятно иметь возможность назначить более высокую цену. Чтобы иметь на это право, надо предложить покупателю нечто такое, чего он не сможет получить в другом месте. Это может быть отменное качество, или какая-то услуга, или штучный товар, или просто хорошая репутация фирмы. Пока вы единственный владелец этого товара и пока на него есть спрос, вы можете назначать более высокую Цену.

Конечно же, большинство процветающих компаний стремится иметь и низкие затраты, и то, чего нет у конкурентов. И многим это удается. Но и в этом случае действует та же логика. Если вы производите трехдюймовые гвозди, лучше, если у вас будут самые низкие в отрасли затраты. Ну а если вы производите камеры «Поляроид», то у вас есть большое преимущество.

Немногие компании находятся в положении «Поляроида». Для подавляющего большинства компаний было бы непозволительной роскошью назначать ту цену, которую им захочется, или хотя бы максимальную рыночную цену. И мы не исключение. В нашем бизнесе выигрывает тот, у кого самые низкие затраты на производство. Ведь многие могут ремонтировать двигатели и их узлы, этим занимаются тысячи компаний. Совершенно необходимо понижать издержки, но абсолютно невозможно поручить это какому-то специальному отделу или сотруднику. Все сотрудники компании постоянно принимают решения, влияющие на уровень наших затрат. Буквально ежеминутно кто-нибудь из рабочих самостоятельно решает, восстанавливать ли старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы хотим использовать повторно как можно больше деталей. Чем больше деталей мы сохраним и используем повторно, тем ниже затраты. Но, конечно, при условии, если ремонт старых деталей не потребует слишком много времени. Предположим, что почасовая оплата вместе с накладными расходами составляет 26 долларов. Рабочий решает восстановить одну из деталей. Новая деталь стоит 45 долларов. Если на работу ему потребуется один час, компания окажется в выигрыше. Если ему потребуется два часа, мы потеряем деньги. Решение зависит только от него, потому что в каждом случае проводится уникальная в своем роде работа. Поэтому людям нужно постоянно думать, насколько оптимально тратить время и силы на конкретную операцию.

В этом подходе к бизнесу мы не оригинальны. Регулирование затрат происходит (или не происходит) на уровне отдельного индивида. Очевидно, что снижения затрат не добьешься никакими директивами сверху, не помогут тут и сложные системы регулирования и контроля, а уж душеспасительные беседы и подавно. Лучший способ контролировать расходы — привлечь всех к этой работе. Для этого надо дать людям средство, с по мощью которого они смогут принимать верные решения.

Таким средством являются наши магические цифры. Они непременная часть любого бизнеса. По сути дела это те цифры, по которым можно судить, чей уровень затрат на производстве выше — ваш или ваших конкурентов. Чтобы знать, каковы должны быть ваши показатели, вам необходимо знать соответствующие данные конкурентов: оплата труда, время на изготовление конечной продукции, какие привилегии и блага имеют их рабочие, сколько они платят за сырье, каков уровень их задолженности и т.д. Только в этом случае вы сможете определить, что надо предпринимать для снижения затрат. Показатели конкурентов являются для вас своеобразным эталоном. С помощью системы открытого управления вы сможете рассказать обо всем этом своим сотрудникам, включая каждого в борьбу за снижение затрат.

Конечно же, одного стремления снизить затраты мало. Можно еще попробовать оказывать какие-нибудь дополнительные услуги, что-нибудь такое, чего нет у других, вроде создания системы гарантии абсолютного качества. Какие-то дополнительные приемы маркетинга и торговые услуги. Главное — предложить то, что позволит вам хоть немного поднять цену. Впрочем, это далеко не всегда удастся. Поэтому никогда нельзя прекращать борьбу за снижение затрат. Это ведет к победе над конкурентами. Кроме того, необходимо привлечь всех ваших сотрудников к поиску новых путей снижения затрат. Вы сами удивитесь, сколько интересного они предложат.

Одновременно вы получите важные преимущества: низкую текучесть кадров, заинтересованность в работе, целеустремленный коллектив. Вот настоящий залог успеха. Это то, чего нет у ваших конкурентов, то, что позволит назначить чуть более высокую цену.

БЛАГОПОЛУЧИЕ ИЗМЕРЯЕТСЯ ДОЛЯМИ ПРОЦЕНТА, НЕПРИЯТНОСТИ - ПОЛНЫМИ ПРОЦЕНТАМИ

Лучший аргумент в пользу системы открытого управления звучит так: чем более образованные люди работают в компании, тем легче создаются те мелочи, которые являются составляющими успеха.

Бизнес — это игра, где счет ведется в долях процента. Если заглянуть в финансовые документы крупных корпораций, легко заметить, что мало кто из них имеет больше пяти процентов разницы между прибылью до и после уплаты налога. Так что увеличение прибыльности всего на один процент является очень и очень важным показателем роста. Достичь его не так-то просто. С другой стороны, неожиданности приносят более внушительные результаты. В бизнесе ненавидят неожиданности. Самое смешное в том, что больше всех их ненавидят те, кто практикует старомодный метод закрытого менеджмента, когда вся информация находится только в руках руководства. А ведь этот метод руководства однозначно гарантирует целый обвал непредвиденных ситуаций, потому что люди не могут их предвидеть и планировать работу — у них для этого нет нужной информации. Чтобы устранить элемент неожиданности, надо тщательно взвешивать все факторы, которые могут помешать вам выполнить взятые на себя обязательства. Это возможно лишь при одном условии: системе открытого управления.

Старайтесь не допускать неожиданностей — по крайней мере крупных. У нас в Эс-ар-си — это одна из должностных обязанностей. Возникновение непредвиденных ситуаций говорит о том, что вы не владеете ситуацией на своем рабочем месте. Один из способов помочь людям контролировать процесс производства — открыть им доступ к бухгалтерской документации. Только так можно обеспечить стабильность. Человек настолько же страстно стремится к стабильности, насколько ненавидит перемены. Стабильность лежит в самой системе, в фундаментальных законах бизнеса. Над этим не властны ни вы, ни я, никто. Эта система будет существовать всегда.

ШЕСТОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Болельщиков одурачить можно, но игроков — никогда.

Большая игра — это не обманный трюк. Если вы попытаетесь использовать ее в этом качестве, у вас ничего не получится.

ПРЕОДОЛЕВАЯ СТРАХ РАЗОБЛАЧЕНИЯ

Как дойти до того рубежа, после которого можно начинать демократизацию рабочего пространства, то есть предоставлять людям доступ к цифрам, которые помогут им стать хозяевами своей судьбы? Вам не придется прятать в карман свою гордость и казниться, что не разрешили сами все вопросы и не приняли лично все решения. А вот свои опасения придется убрать куда-нибудь подальше.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ № 1: А что если ваши данные попадут в руки конкурентов?

Идея открыть доступ к бухгалтерской документации порождает леденящий ужас в сердцах большинства руководителей компаний. Они содрогаются от одной мысли, что их информация может попасть в другие руки, например в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале у нас были такие жалкие показатели, что не имело большого значения, увидят их наши конкуренты или нет. Потом, когда мы начали рассказывать людям об этих цифрах, мы увидели, что компания тверже стоит на ногах. Поэтому конкуренты беспокоили нас все меньше и меньше, ведь они не становились сильнее.

Подражатели вообще беспокоят меня гораздо меньше, чем рационализаторы. Открыв людям доступ к информации, мы начали развиваться такими темпами, что конкуренты уже не могли за нами угнаться. Пусть они видели все наши данные до последней цифры. Но они не приняли наши методы на вооружение. Они не используют их, чтобы повышать моральный дух и заинтересованность своих служащих, и не включают в борьбу за снижение расходов. Поэтому им нас не победить.

Я не отрицаю, что вполне возможно использовать цифровые показатели любой компании, чтобы успешнее конкурировать с ней. Мы всегда стараемся выяснить все возможное о наших конкурентах. Мы всегда покупаем акции конкурентов, если они поступают в открытую продажу. Было бы глупо не делать этого. Чем больше известно о конкуренте, тем легче выбрать правильное направление в каждой конкретной ситуации — когда активно конкурировать, когда переждать, где вас ожидает победа, а где — провал.

Кроме того, вполне очевидно, что компания, в особенности частная, может кое-что скрывать. Правда, гораздо меньше, чем кажется многим. Если вы имеете дело с вновь созданными фирмами, информацию можно получить из таких легкодоступных источников, как банки, дающие кредиты. Если же конкурирующая фирма уже занимает твердое положение в отрасли, на помощь приходит обыкновенный здравый смысл. Когда назначенная вами цена оказывается неприемлемо высокой, нетрудно догадаться почему. Если у нас один источник сырья или исходных материалов, то эта статья расходов и у нас, и у конкурентов одинаковая. Остаются непроизводственные расходы и оплата труда. Выяснить все подробности насчет оплаты труда совсем просто: спросите кого-нибудь, кто у них работает, или соседа этого человека, или того, кто перешел от них в вашу компанию. Остались непроизводственные расходы. К примеру, мы расходуем на что-нибудь 10 долларов, а оба наших конкурента на то же самое — 9 долларов. Не надо долго думать, чтобы выяснить, на чем мы теряем 1 доллар.

Но надо помнить следующее: в конечном итоге информация о конкурентах не дает вам ровным счетом ничего, если у вас высокие издержки производства и если вы не можете предложить что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Необходимо все время возвращаться к этим двум исходным принципам. Да, конечно, имея ваши данные, конкурент вполне может попытаться сбить цену на какую-нибудь вашу продукцию. Информация о конкуренте — это в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество. Оно бледнеет по сравнению с тем, что дает обучение ваших сотрудников основам бухгалтерии.

Кроме того, иной раз лучше уступить конкуренту. Пусть он сам производит эту продукцию, особенно если технология очень дорогостоящая и сложная. Раз ему так не терпится, можно не сомневаться, он не упустит возможности. Во-первых, он может настолько занизить цену, что сам начнет терпеть на этом убытки. Кроме того, он может отстать в чем-либо другом. Поэтому назначайте высокую цену, и будем надеяться, что тот, другой парень выиграет при очень низкой ставке.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ № 2: Кого вы больше боитесь: конкурента или собственных сотрудников?

Печально, но факт: большинство компаний скрывает свое финансовое положение не потому, что они боятся конкурентов, а оттого, что опасаются своих сотрудников. Они не верят, что люди могут разобраться в цифрах, и в чем-то они правы. Если не объяснять людям, как пользоваться финансовой информацией, они с таким же успехом могут обратить ее в опасное оружие против компании. И все же я думаю, что в конечном счете вы окажетесь в большом выигрыше, если не будете скрывать свое финансовое положение. Пребывая в неизвестности, люди начинают делать всякие предположения, иногда совершенно безумные. В девяти случаев из десяти люди считают, что компания могла бы выделять гораздо больше денег на выплату зарплат и премий. Они привыкли преувеличивать и совсем не разбираться в бизнесе. Например, до удивительного многие путают прибыль с общим объемом реализации продукции,

Не скрывайте цифры, даже если вы не очень преуспели в обучении ваших сотрудников. Вам все равно не удастся развеять все подозрения, которые они вынашивают. Равно как и сомнения насчет того, правильно ли вы управляете компанией. Вам не избавиться от глупых замечаний несведущих людей, которые не обучены разбираться в цифрах. Но, по крайней мере, вы сможете избежать тех диких выводов, к которым приходят люди, не ведающие о реальном положении дел компании.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ № 3: А вдруг все узнают, что у нас плохо идут дела?

Как-то раз после лекции, которую я читал для группы бизнесменов в Калифорнии, ко мне подошел человек. Это был директор компании, которая специализировалась на трафаретной печати. Он сказал: «Мне понравилась ваша идея, и ваш подход к бизнесу тоже понравился. Но я никогда не отважился бы показать своим сотрудникам все наши цифры. Они бы сразу уволились, если бы узнали, какие у нас плохие показатели». Я спросил: «Так значит, вы показываете только хорошие цифры?» Он сказал: «Да, только хорошие чтобы заинтересовать людей в работе». Я снова спросил: они вам доверяют?» — «Нет».

На самом деле надо рассказывать людям как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ добиться доверия. А оно вам необходимо хотя бы потому, что вы обязательно наделаете ошибок. За первый год существования нашей компании у нас их была уйма. В первые же недели работы я лично упустил нашего лучшего заказчика. А потом у нас были крупные неприятности из-за большой налоговой задолженности, потому что мы не знали налогового законодательства. Пришлось отказаться от премиальной программы, потому что едва справлялись с выплатой зарплаты.

Люди принимали и прощали наши ошибки в основном потому, что нам удалось добиться их доверия за тот долгий период, когда компания «Харвестер» находилась на грани банкротства, а мы пытались выкупить наш завод. В то тяжелое время мы, управляющие, сами не теряли веру и рабочих уговаривали не отчаиваться. Наше положение было таким смешным, таким унизительным, хуже некуда, но мы не теряли присутствия духа и всегда говорили людям правду. Поэтому скорее невзгоды, чем победы, способствовали зарождению доверия к нам.

Это очень важное замечание. Слишком многие хотят рассказывать своим людям только о победах. Но доверие основывается только на правде, какой бы горькой она ни была. Если постоянно приукрашивать положение дел в компании, это уже будет сказка, весьма отдаленно напоминающая жизнь. И люди это поймут. Безусловно, потерять доверие очень легко и в том случае, если все время Представлять ситуацию в темных красках, чтобы был предлог отказать вашим служащим в их просьбах. Но и этим людей не обманешь. Если хотите, чтобы вам верили, покажите цифры.

КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Иногда мне кажется, что на самом деле я дирижирую большим оркестром. Вот там скрипки, там тарелки, а духовые инструменты чуть поодаль. А я, Лоуренс Уэлк, поднимаю палочку и говорю: «И — раз, и — два». Моя главная обязанность — поддерживать ритм. Я слежу, чтобы все делалось по графику, своевременно. Это непросто, потому что условия все время изменяются. Надо уметь проявлять гибкость и жесткость одновременно. Важно сделать так, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура — это разнообразная финансовая отчетность, наиболее важными документами являются отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.

Какие только метафоры мы не придумываем, когда объясняем людям суть этих документов. Я обычно говорю им, что балансовый отчет — это термометр компании. По нему можно узнать, здоровы вы или нет. Отчет о прибылях и убытках может рассказать, в чем причина болезни и как ее лечить. Например, балансовый отчет может просигнализировать, что у вас высокая температура. Отчет о прибылях и убытках расскажет, что вызвало болезнь и какие нужны лекарства, чтобы сбить температуру. Оба этих документа необходимы. Они проверяют и балансируют друг друга.

Если вы используете финансовые документы в качестве рычагов управления, их немного надо адаптировать для ваших целей. Не особенно полагайтесь на те документы, которые готовят ваши бухгалтеры. Эти отчеты предназначены для того, чтобы дать полную информацию о фирме совершенно посторонним людям: вкладчикам, налоговым инспекторам, банкирам. Вашим служащим нужно несколько иное. Общая форма должна остаться такой же, стандарты точности — не ниже, но мелкие детали надо представить таким образом, чтобы они проживали свет на то, что происходит внутри компании. Самое главное — показать каждому человеку, как его или ее личный труд отражается в отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете. Надо давать цифры постепенно, уделяя особое внимание тем, на которые люди могут непосредственно влиять.

То, как вы осуществите это, целиком зависит от вашего бизнеса, но известно несколько общих правил.

1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.

Это наилучшее из имеющихся у вас средств для включения людей в активную Игру. Его показатели все время изменяются. Поэтому там и причина, и следствие. По нему можно отслеживать работу компании в целом. В то же время с его помощью можно показать людям, что от них прежде всего зависите, будет ли компания получать прибыль или нет.

2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.

Очевидно, что сюда относятся те статьи, которые в дальнейшем повлияют на прибыльность компании. Им надо уделить очень пристальное внимание.

3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.

Если оплата труда — это изменяющаяся величина, сделайте так, чтобы людям было видно, как она изменяется. Если в своем бизнесе вы используете грузовики, люди должны знать, сколько на это тратится денег. Если у вас торговая организация, обратите внимание на то, сколько денег расходуется на разъезды, увеселительные мероприятия и презентации, направленные на расширение торговли; если у вас сервисная фирма, наверное, лучше всего обратить внимание на изменение почасовой стоимости услуг. Главное — таким образом представить отчет о прибыли, чтобы люди могли видеть последствия того, что они делают.

4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.

Хотя основное внимание обычно уделяется отчету о прибылях и убытках, только балансовый отчет отражает реальное положение дел — нет ли опасности потерять работу, сколько материальных ценностей создано, где уязвимые места вашей компании. Этим весьма рискованно пренебрегать. Более того, если ваши сотрудники уже умеют разбираться в отчете о прибылях и убытках, совсем не трудно объяснить им, как изменения в этой документации влияют на изменения в балансовом отчете. Используйте тот же принцип деления крупных категорий на более мелкие, чтобы высветить причину и следствие.

Но самое главное, необходимо разработать набор финансовых документов, которые наилучшим образом отражают положение дел в вашем бизнесе. Если у вас целая сеть магазинов готовой одежды, ваши отчеты для внутреннего пользования в конечном итоге будут сильно отличаться от документации турбюро, или салона-парикмахерской, или консалтинговой фирмы, или сталелитейного завода. Но что касается самого процесса составления этих документов, он не будет сильно зависеть от сферы вашей деятельности.

У себя в Эс-ар-си мы подробно расписываем все расходы, связанные с самим производственным процессом. Обычно эти расходы записываются в графу «Затраты на производство реализованных товаров». Для банкира это как раз то, что надо. Но мы по этой записи вряд ли сможем узнать, что в действительности происходит на производстве. А ведь там работает большинство наших сотрудников. Мы хотим, чтобы они конкретно увидели, как их труд влияет на получение прибыли, поэтому мы разделяем графу «Затраты на производство реализованных товаров» на составные элементы: материалы, оплата труда и накладные расходы. Все отделы еженедельно составляют прогноз на месяц: смогут ли они удержаться в рамках бюджета. А потом, в конце месяца, мы делаем стостраничный отчет. Он отражает все важнейшие показатели и вклад каждого конкретного служащего в общее дело.

Буквально все направления деятельности компании можно выразить с помощью количественных показателей. Это могут быть расходы на письменные принадлежности для администраторов гостиницы, взятые в процентном отношении ко всему бюджету предприятия. Или накладные расходы из расчета на каждый час рабочего времени при шлифовке коленчатых валов. Мы постоянно ведем учет затрат на закупку сырья, накладных расходов, производительности труда, почасовых ставок. Ежедневно подсчитываются нормы труда. Этим занимаются все — начальники цехов, бригадиры, управляющие отделами и сами рабочие. У каждого свои цифры. Даже у той служащей, которая отвечает за покупку карандашей, средства для мытья окон и т.п. Она ежедневно вводит данные в компьютер. Машина сверяет их с файлом, содержащим стандартный показатель расходов, и выдает распечатку. Имея эти данные, можно выяснить, насколько ее покупка соответствует стандарту — то есть уложилась она в бюджет или нет. И это принято в нашей компании. Данные о реализации товаров поступают ежедневно: кто покупает, что покупает и как покупает. Цифры разбиваются не только по покупателям, но и по видам продукции. Кроме этого, в Цехах постоянно циркулирует поток «маршрутных ярлыков». Им отводится особая роль. Вот, скажем, кто-то собрал 10 двигателей. Он перемещает их со своего рабочего места на склад вместе с ярлыком. На ярлыке делается отметка, что эта часть работы выполнена. Когда будет выполнен весь заказ, мы подсчитаем, что принесла компании эта продукция: прибыль или убытки.

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, СКОЛЬКО СТОИТ ТУАЛЕТНАЯ БУМАГА?

Вы наверняка слышали любимую поговорку управляющих: «Не тратьте время на пустяки». Это самый вредный совет, никогда не следуйте ему. Для нас пустяков не существует, хотя некоторые вещи приходится делать без особого энтузиазма.

К концу второго года независимого существования компании мы сумели навести порядок в бюджетной системе. Но у нас возникли сложности с мелкими расходами, непосредственно не связанными с материальным производством. Сюда входило все, начиная от туалетной бумаги и краски до защитных очков, отопления и освещения. Мы никак не учитывали эти так называемые «дополнительные расходы», и вскоре они совсем вышли из-под контроля. Мы решили: «Ну что же, разделим их на отдельные статьи и распределим между управляющими. Пусть они займутся учетом этих расходов». Каждому необходимо будет определить, сколько денег будет расходоваться на эту статью бюджета, и не только в масштабах цеха или отдела, но всей компании. Они же должны следить за тем, чтобы расходы соответствовали их расчетам.

Цель заключалась в том, чтобы люди сами начали распоряжаться средствами, выделяемыми на «дополнительные расходы». До этого ими не распоряжался никто. В бюджеты эти расходы проходили по статье «прочие». Наличие в бюджете статьи «Прочие расходы» оказалось большой ошибкой: туда можно было вписать все что угодно. В результате люди тратили на прочее уйму денег, расходы были астрономические.

Поэтому мы написали названия статей «прочих расходов» на листочках бумаги и положили их в кружку. Потом собрали всех и провели жеребьевку. Каждому достался листок с названием статьи расходов и проставленной на нем ориентировочной суммой в долларах. Один парень, по имени Дон Вудз, вытянул листок с надписью «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем произвести своеобразное расследование, а на следующем собрании доложить, согласны ли они с указанной на листочке суммой. Если нет, пусть объяснят и предложат подходящую, по их мнению, цифру. Позднее выяснилось, что некоторые согласились с нашими цифрами, некоторые их уменьшили, некоторые — увеличили. В общем-то нам было все равно, если они не очень отступали от конечных цифр. Ведь отныне каждый из них должен был действовать согласно собственным расчетам и не допускать никаких отступлений.

Дон Вудз отнесся к своему заданию сверхдобросовестно. Пытаясь упорядочить расходы на туалетную бумагу, он начал выявлять некоторые удивительные, но вполне реальные тенденции. Вы, наверное, думаете, что туалетная бумага расходится одинаково на протяжении многих недель и месяцев. Но это не так. На самом деле существует вполне определенная закономерность. Будучи человеком любознательным, Вудз стал искать причины увеличения и снижения расхода туалетной бумаги. И вот что ему удалось выяснить. Чем больше человек занят своим непосредственным делом (а именно производством двигателей и узлов к ним), тем меньше бумаги он расходует. И наоборот, потребление бумаги увеличивается, когда у нас замедляется производство. На общем собрании Вудз изложил свои соображения, проиллюстрировав их с помощью графика, где были отображены два параметра: потребление туалетной бумаги за 1983 и 1984 годы и количество рабочих часов, потраченных на реальное производство, по месяцам за тот же период. С помощью графика он бесспорно доказал: чем больше у нас работы, тем меньше люди пользуются туалетом.

Эта программа оказалась эффективной, не говоря уже о том, что она стала неиссякаемым источником шуток. Не только Дон Вудз сумел упорядочить свою часть бюджета, это удалось и большинству других ответственных за дополнительные расходы. Их пример оказался заразительным. Именно в тот год у нас появилась программа премиальных выплат. В начале года норма накладных расходов составляла 39 долларов в час, то есть каждый час основной производственной работы обходился нам примерно в 39 долларов. Была поставлена цель — снизить норму накладных расходов до 32,5 доллара в час. Позднее нам удалось довести этот показатель до 26,32 доллара. Прибыли резко увеличились, так как каждый сэкономленный цент приписывался к прибыли. Стоимость наших акций возросла с 61 цента до 4,05 доллара за одну. И все это произошло в тот самый год, когда Дон Вудз предложил свой метод учета расходов на туалетную бумагу. Я думаю, это не было простым совпадением.

Наша система чертовски логична. Она исключает из менеджмента само понятие непосредственного контроля. Нет необходимости отвешивать подзатыльники тем, кто плохо работает. Они могут понадобиться совсем по другой причине: если человек упускает возможность заработать лишние деньги. Это совершенно другой стиль управления. Вы указываете человеку перспективы развития, а не запугиваете и не унижаете его. Это верный способ заинтересовать людей, не прибегая ко лжи и обману. Заинтересовать реальностью.

Иногда нашим гостям кажется, что все это довольно запутанно. Но я прошу всех иметь в виду, что наша система появилась не вдруг. На разработку механизмов, позволяющих обеспечивать людей самой свежей информацией, ушли долгие годы. Но и по сей день мы продолжаем придумывать новые методы. А ведь начинали мы с самого простого. Наш главный бухгалтер строчил ежедневные отчеты для банка. В них отражалось все: сколько у нас наличности, каково положение на складах, величина задолженности и т.д. Эти данные доводились до сведения всего завода. Люди начали интересоваться. Бывало, придут утром в офис и спрашивают: «Ну как, много мы наработали? Долг не уменьшился?» Вот из чего зародилась и развилась система нашей отчетности.

Она стала такой разветвленной потому, что людям требовалось все больше информации. Отсутствие специального образования нисколько не мешало им интересоваться делами фирмы. Многие из них толком даже среднюю школу не закончили. Но это не помешало им увлечься нашей Игрой. Чем полнее информацию они получали, тем больше им хотелось знать.

Людям хотелось знать свое конкретное место в общем процессе: сколько денег они могут сэкономить для компании, какова прибыль от их труда, какие ошибки они допускали и каких добились удач, насколько эффективны предложенные ими идеи. Эти вопросы подсказывали нам, какая информация их интересует. Управляющим надо было обязательно привить людям тягу к знанию. Для этого существовало множество методов: премиальная система, еженедельные собрания и всякие другие игры, которые возникали у нас по ходу дела. Но начиналось все удивительно просто: мы собрались и рассказали людям, по каким параметрам нас оценивает банк и как у нас в целом идут дела.