Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники — дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений — самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений — официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался «Спрингфилд ренью сентер». Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда — научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.

1. Необходимо доверие к руководству.

Без этого никто вас не будет слушать и никто не поверит вашим цифрам. Если вы предложите систему премиальных или какую-нибудь другую игру, люди решат, что это новые уловки, специальные трюки, чтобы заставить их еще больше работать, и в итоге вы будете грести деньги лопатой, а они — считать последние гроши. Вот почему должен существовать хотя бы минимальный уровень доверия и взаимного уважения. Люди должны почувствовать: какие бы промахи они ни допускали, вы проявляете к ним внимание, цените их работу и предлагаете им честную сделку. И уж, по крайней мере, они должны верить вам на слово.

2. Необходимо дать служащим надежду.

Большая игра в бизнес обречена на провал в тех компаниях, где люди чувствуют себя проигравшими. Пусть даже они поверят цифрам, они все равно никак на них не отреагируют, если их не интересует работа. Чтобы играть в игру — в любую игру,— надо иметь соответствующий настрой. Разочарованные циники не играют. Чтобы играть, надо иметь высокую самооценку, гордиться своей работой и, самое главное, любить ее. Не представляю, как можно работать, если это не приносит удовольствия. Побеждать — вот настоящее удовольствие. Но не каждый знает, как стать победителем у себя на работе. Вот вы и объясните людям, как это делается.

Вселить в людей надежду, добиться уважения к себе можно при помощи самых разнообразных методов. Выбор целиком и полностью зависит от обстоятельств. Например, когда я приехал в Спрингфилд, уровень взаимного доверия и уважения был настолько низок, что я начал с самого элементарного. Я слушал. В течение нескольких месяцев беседовал с каждым из служащих, а было их человек сто с лишним. Приглашал их в конференц-зал небольшими группами, по три—пять человек. Спрашивал, что им больше всего хочется, что они чувствуют, куда хотят отправиться и что делать. Мы говорили о жизни, о планах, о будущих достижениях. Я спрашивал, что им необходимо для работы. Люди высказывались свободно, и начальство никто не хвалил. Я просил их дать нам шанс.

Конечно же, не все компании находятся в таком плачевном состоянии, в каком находились мы. Может быть, у вас не будет необходимости в методах интенсивной терапии, какие пришлось применять нам. Без них мы не могли начать обучение. Но разве бывает слишком много доверия к начальству и слишком много рвения в работе? Если хотите знать, мы и сейчас используем многие методы, выработанные в те времена, до сих пор руководствуемся многими уроками, полученными тогда.

СНАЧАЛА ГОРДОСТЬ, ЗАТЕМ СОБСТВЕННОСТЬ

Чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своим делом. Без этого в равной степени немыслимы ни победа, ни чувство хозяина. Нельзя не гордиться тем, что любишь. Человек должен испытывать удовольствие и удовлетворение от того, что он делает. Если вам все безразлично, вы ни за что не станете делать то, что необходимо для победы. Вам не захочется стать настоящим хозяином. Поэтому самое главное — гордость. Сложность в том, что многим это чувство незнакомо. В школе ведь не учат болеть за свою работу. Как по-вашему, можно насильно заставить человека переживать за свою работу? Тут требуется целая система подготовки. Мало того, если люди не гордятся своей компанией, им никогда не захочется стать ее владельцами, нести за нее ответственность. Совершенно очевидно: тому, у кого нет чувства гордости, кто не ощущал себя хозяином, наша Игра не нужна.

Когда я начал работать в Спрингфилде, в «Ренью сентер», то потратил на воспитание в людях чувства гордости не менее двух лет. Мы использовали для этого очень простые методы — например, день открытых дверей. Несколько раньше, в Мэлроуз-Парке, мы уже проводили такое мероприятие. Успех был ошеломляющий. Мы провели его во время выходных, использовав служебную площадку для парковки. Мы привезли туда тракторы, а рабочие пригласили своих домочадцев посмотреть на их работу. Престиж компании значительно укрепился. А люди почувствовали собственную значимость. И я решил испробовать этот метод в «Ренью сентер». Я хотел, чтобы рабочие стали гордиться своей работой и принялись за нее с новыми силами. Мне представлялось, как сын, с уважением глядя на отца, скажет: «Ой,- пап, ты правда все это делаешь сам, своими руками? Ты сварщик, да, пап? Как здорово!»

При подготовке ко дню открытых дверей мы раздали рабочим ведра с краской и предоставили им полную свободу разрисовать свои рабочие места по собственному вкусу. На стенах появились шутливые лозунги. В этом многим ребятам помогали их жены, потому что фантазии у них гораздо больше. Мы развесили американские флаги, разные воззвания, в общем, все, что только могли придумать. В некоторых цехах появились надписи типа: «Наши машины — лучше новых». Все символы и знаки отличались невероятной пестротой. Выглядело это ужасно, но ведь рабочие придумали все сами! И работали с удовольствием. Когда они привели свои семьи, то смогли сказать: «Вот, смотрите, где я работаю. Ведь здорово?»

Мы надеялись и на то, что теперь легче будет поддерживать порядок в цехах. Ведь это так важно не только из соображений охраны труда, но и для повышения эффективности производства. Мы решили, что людям наверняка захочется поддерживать чистоту, если они сами будут приводить в порядок помещения. Но оказалось, что существует еще более надежный путь достижения этой цели: экскурсии на завод. Перед посторонними людьми рабочим особенно неудобно за грязь и беспорядок в цехах. Они гордились своей работой.

Мы использовали все мыслимые рычаги, чтобы воспитать это чувство. Мы организовали соревнования на лучшего рыбака и бейсбольные турниры. Мы приняли участие и в благотворительном чемпионате по бросанию мороженой рыбы на длинные дистанции, организованном местным радио. Участникам выдавали по мороженой рыбе, которую надо было как можно дальше бросить. И, разумеется, победил кто-то из нас.

Мы использовали любой случай посоревноваться. Мы участвовали в эстафетах. По крайней мере раз в месяц у нас проводились массовые мероприятия. Нам хотелось, чтобы люди почаще появлялись в одежде наших фирменных цветов. Особое внимание уделялось шапочкам, кепкам, курткам. Они служили призами во многих наших соревнованиях. Постоянно проводился конкурс на самое чистое рабочее место. Или вот, Например, конкурс по трудовой дисциплине. Победителя ждал праздничный обед. Тот, кто за определенный период времени отработал наибольшее количество часов, получал сувенирную тарелку. Победитель вместе с семьей приглашался в ресторан. Обычно я сам их сопровождал. Если бы вы только знали, сколько раз я устраивал подобные праздничные вечера за те два года! А ведь мы еще праздновали Рождество, и, конечно же, с подарками. Мы всегда пытались удивить наших сотрудников. Один раз подарили им на Рождество индеек, другой — головки сыра. Все это нужно было главным образом для того, чтобы люди гордились своей компанией.

Мы до сих пор продолжаем работать в этом направлении, но теперь больше делаем упор на систему премиальных, планы ЭСОП, еженедельные собрания служащих, а также на нашу Игру с цифрами. Дошло до того, что сотрудники серьезно заинтересовались бухгалтерией, и это значительно расширило наши возможности. Как видите, изменились методы, а не цели. Начинать же надо с самого простого. Действительно, что может быть проще ведерка, с краской и кисточки?

КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Чувство победителя, конечно же, более широкое понятие, чем просто чувство гордости за свою работу. Кроме всего прочего, это привычка. К сожалению, постоянные неудачи и проигрыши тоже могут войти в привычку. Когда люди постоянно чувствуют себя неудачниками, на их лицах улыбку не увидишь, только усталость. Но если вы хотите, чтобы в их потухших глазах затеплился лучик надежды, надо создавать ситуации, в которых они смогут почувствовать себя победителями. И обязательно праздновать эти победы. Нельзя оставлять без внимания ни одно достижение. Ведь, опираясь пусть даже на самую скромную удачу, можно достигнуть больших побед. Таким образом, в работу, в буквальном смысле, вносится элемент развлечения. Мы устраивали вечеринки и празднования по любому поводу. С одной целью — сплотить людей.

Конечно же, это одна из основных целей Большой игры в бизнес. Однако в самом начале мы не могли вводить в игру элементы бухгалтерского учета, потому что люди не разбирались во всех этих цифрах, финансовые документы просто подавляли их. И мы придумывали другие игры, попроще, доступные пониманию людей. Таким образом, мы начали приучать их к победам. Каждая победа давала повод ее отпраздновать, давала надежду на будущее. Вот так, постепенно мы узнавали, какие игры и какие цели наиболее эффективны.

1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.

В своей компании вы можете использовать любые игры. Главное, надо избегать разобщающих игр. Лучше всего те, что способствуют совместной работе, требуют сплоченности, создают дух сотрудничества.

Повод для игры найти совсем не трудно, особенно если в компании много проблем. Любая из них может стать основой игры. В первые месяцы моей работы в Спрингфилде за основу для игры мы брали все что угодно: охрану труда, чистоту на рабочих местах, отгрузку готовой продукции, в общем, буквально все. Сидим мы, бывало, с другими управляющими в комнате и рассуждаем: «О'кей, вот еще одна проблема. Какую бы игру для нее придумать?» Например, у нас возникли сложности с отгрузкой готовой продукции. Чтобы с ними покончить, мы купили большущий красивый кубок, который назвали переходящим. Мы объявили, что ежемесячно им будет награждаться цех, имеющий самые высокие показатели по отгрузке. Позднее мы добавили еще одно условие победы: соблюдение сроков поставки — потому что у нас с этим тоже были сложности. А потом мы устроили конкурс на образцовое рабочее место. Собиралась комиссия. Результаты оценивались определенным количеством очков. Скажем, если пол чисто подметен, какое-то количество очков добавлялось. И, наоборот, если на полу валялся мусор, очки вычитались. В конце месяца цех, набравший наибольшее количество очков, получал награду.

Но игра способствует не только сплочению коллектива, но и возникновению доверия. Например, я считал, что в первую очередь необходимо обратить внимание на охрану труда. Я остановился на этой проблеме, потому что был действительно обеспокоен. Показатели травматизма на заводе были такими высокими, что необходимо было принять срочные меры. Кроме того, это давало мне дополнительные преимущества. По всему заводу разойдется весть о том, что мы заботимся о людях. Безопасность — важнее всего. Отсутствие безопасности — это первое, что вызывает недовольство у рабочих. Недооценка этого фактора может свести на нет все ваши усилия. Ничто бы нас не спасло, если бы рабочие думали, что о них не заботятся, что нам на самом деле все равно, получили они травму или нет. Если бы дела обстояли именно так, нам нечего было бы возразить.

Каждый вопрос требовал особого подхода. Я ходил в цеха, на собрания служащих, в столовую. Беседовал с рабочими из всех трех смен. Смотрел людям в глаза и говорил: «Я беспокоюсь о вашей безопасности, мне хочется, чтобы вы возвращались домой живыми и здоровыми. И совсем не хочется, чтобы кому-то из нас пришлось постучать в дверь вашего дома и сказать вышедшим навстречу детям: «Очень жаль, но ваш папа больше не придет домой, потому что он погиб на работе». Это очень действовало на людей.

Мы организовали комитет по охране труда и поставили цель: «100 000 рабочих часов без несчастных случаев». По всему заводу мы развесили полутораметровые стеклянные трубки типа термометра. Когда победа была ближе еще на две тысячи часов, мы подливали в них окрашенную воду. Время шло, и настал день, когда намеченная цель была достигнута. Мы прервали работу и устроили настоящий праздник. Пиво лилось рекой. По местному радио играли мелодию из фильма «Роки». Члены комитета по охране труда расхаживали по всему заводу и раздавали огнетушители. А потом был парад автопогрузчиков. Рабочие смотрели и веселились.

2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.

У многих менеджеров есть плохая привычка. Они замечают только отрицательные факты. Статистика наглядно показывает следующее: у большинства управляющих есть ярко выраженная тенденция — оперативно реагировать на то, что не ладится, и в то же время полностью игнорировать то, что получается. Скажем, у вас работает сто человек, и один из них постоянно жалуется. Этот единичный факт вполне может навести на мысль, что в коллективе очень плохая моральная обстановка. Вам это так надоедает, что вы готовы пойти на такие меры, в результате которых остальные девяносто девять человек окажутся в проигрыше. Есть риск, что вы начнете решать несуществующие проблемы. А еще вы можете забыть похвалить оставшихся девяносто девять. Вот так упускается реальная возможность воодушевить людей, добиться таких результатов, о которых вы и не мечтали.

Это очень серьезный просчет. Одна из главных обязанностей управляющего — создать атмосферу доверия на своем предприятии. Чтобы достичь этой цели, необходимо акцентировать внимание на положительных моментах. Если вы будете придавать слишком большое значение негативным, то нанесете огромный вред организации в целом. Люди потеряют заинтересованность в своей работе. А ведь суть менеджмента заключается в умении заинтересовать людей. Менеджер, который не умеет это делать, зря получает зарплату. О какой заинтересованности может идти речь, когда вы замечаете только плохое?

Так что очень важно учитывать этот фактор при организации игр. Взять хотя бы те сложности, которые у нас были с отгрузкой. Мы катастрофически не укладывались в сроки, но не заостряли на этом внимание. Нас беспокоило другое: что конкретно нам нужно для своевременной отгрузки. Начали с того, что разбили эту проблему на ряд подпроблем. Все было разложено по полочкам: наши показатели по прошлому году и результаты, которые мы имели на сегодняшний день. А потом мы установили показатели, которых было необходимо достичь. Вот что мы решили: «О'кей, вот показатели по прошлому году, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. Ну что ж, давайте соберемся с силами и побьем его». Нам не хотелось, чтобы люди думали об отдаленной, недостижимой цели и о сложном пути к ней. Мы хотели, чтобы наши рабочие представили себе, как здорово побеждать.

Но у нас были и ошибки. Например, мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Мы взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу как-то потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь наш замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Наша ошибка заключалась в том, что мы перестали обращать внимание на положительные моменты. Поэтому мы отказались от этой затеи с пугалом.

3. Отмечайте каждую победу.

Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.

Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это — начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача — создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.

Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах — что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.

4. Игра должна оставаться игрой.

В своем желании воодушевить людей вы можете зайти слишком далеко. Если это случится, вы обнаружите, что Игра потеряла для них всякий интерес. Больше того, они начнут испытывать страх. Тогда вам придется сделать «полный назад».

Как-то раз со мной случилось нечто подобное. Я решил, что каждый менеджер должен иметь список, состоящий из десяти обязанностей, которые следовало выполнить в течение года. Обязанности эти были очень специфичны. Уж так я их сузил, дальше некуда. В результате они перекрывались и противоречили друг другу. Людям приходилось буквально наступать друг другу на пятки, чтобы их выполнить. Если бы каждый управляющий выполнял на 80 процентов предусмотренную работу, эта система сработала бы. Но у меня было двое парней, которые стремились выполнить все пункты во что бы то ни стало. Поэтому они все время заступали на чужую территорию. Чуть не передушили друг друга.

В этом была моя вина. Я решил, что мои сотрудники посчитают эти новые обязанности рекомендациями к действию, возможностью помочь компании и себе. Какая наивность! На самом деле многих испугала перспектива индивидуальной оценки. Они решили, что этот список критериев оценки индивидуальной работы каждого таит в себе скрытую опасность. Каждый для себя решил: «Если я не буду лезть из кожи вон, чтобы соответствовать всем требованиям, значит, я плохо справляюсь с работой». Они рассматривали этот список обязанностей как указующий перст. Вот что они думали: «Значит, так: начальство указывает мне, что я должен делать, если не хочу потерять работу». Согласитесь, тут есть чего испугаться. И я решил как можно реже использовать этот начальственный жест.

Но вернемся к тем двум ребятам. У них произошел серьезный конфликт. Один из них сказал другому: «Знаешь что, у тебя свои задачи, а у меня свои. Если я не поднажму изо всех сил, меня вышвырнут за дверь. А у меня семья. Из-за тебя я потеряю работу». Я слышал, как они спорили. И понял, что они вовсе не считали свои обязанности высокой целью, к которой надо стремиться. Для них это были минимальные стандарты оценки их работы. Я осознал свою ошибку. Собрал у всех эти бумажки, отнес на задний двор и сжег.

И вот что хочу сказать: Игра должна оставаться Игрой. Я не понимал, что насаждаю страх. А ведь действительно, страх появляется тогда, когда человек остается один. Если же рядом люди, то возникает чувство безопасности. Очень важно ощущение, что все в одной лодке с тобой, что ты не превратился в потерпевшего бедствие моряка, попавшего на необитаемый остров.

Из этого случая я извлек два важных урока.

5. У всех должны быть одинаковые цели.

Не давайте людям разных ориентиров. Пусть у них будут одинаковые цели. Сделайте так, чтобы они все вместе работали для достижения этих целей. Пусть успех станет результатом совместной работы. Только так победителями станут все.

6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.

Когда целей слишком много, они теряют смысл. На год лучше всего наметить две, самое большое — три цели. Важно другое. Надо придумать такие задачи, достижение которых включает в себя решение еще пяти-шести сопутствующих проблем. Тут мне вспоминается хороший урок, который я получил в Мэлроуз-Парке, когда мы не укладывались в сроки отгрузки тракторов для русских. Нечего рассказывать рабочим о необходимости вовремя получать детали, когда главная цель — выпустить побольше тракторов.

Читая эту книгу дальше, вы увидите, что гораздо легче выдвигать всеобъемлющие цели, если люди знакомы с цифрами. Тогда можно поставить перед ними цель достигнуть определенных финансовых показателей. Но в любой ситуации обязательно есть одна-две задачи, которые включают в. себя целую серию проблем, стоящих перед компанией, заводом или любой другой организацией. Если вам удастся выявить эти задачи, то их можно будет использовать в качестве рычагов для решения сразу нескольких проблем.

Захламленность рабочих мест очень часто является признаком того, что фабрика переживает тяжелые дни. То же самое относится к офисам и даже квартирам. Когда я вижу, что в цехе скопилось слишком много сырья или исходных материалов, мне ясно, что здесь существуют производственные проблемы. Избыток исходных материалов создает неопределенность — люди не знают, что делать дальше. Кроме того, страдает моральный настрой рабочих. Повсюду неразбериха, суета, повернуться негде. Но с таким же успехом можно использовать эту проблему как рычаг для изменения общего положения. Прикиньте, сколько продукции следует выпускать ежедневно, чтобы в цехе находился только однодневный запас сырья. На видном месте повесьте диаграмму и начинайте Игру. Сразу будут решены несколько проблем: моральный настрой, заинтересованность в работе, рабочее пространство, порядок на рабочем месте, в общем, все. В то же время вы устраните неопределенность. Люди будут знать, с чем работать. Они не допустят, чтобы накапливались новые проблемы. Научатся планировать свой труд. А в результате будет обеспечена непрерывная подача сырья на производственную линию. Исходные материалы будут ограничены, поэтому будет учитываться каждая деталь. И общий объем увеличится.

ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ ИГРАТЬ И ПОБЕЖДАТЬ

Сегодня мы продолжаем делать многое из того, чем занимались в те далекие годы. Правда, у нас уже давно не было дня открытых дверей. Зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, мы выделили специальные дни, когда рабочие могут приводить своих детей на завод. Мы делаем это по тем же соображениям, по которым раньше проводили дни открытых дверей: повысить самооценку и гордость за свою работу. А уж игр у нас больше, чем когда-либо. Тут и соревнование по ловле окуней, эстафеты на кубок корпорации, гольф, софт бол, кегли. Даже удивительно, сколько соревнований устраивается под маркой Эс-ар-си.

Я знаю, что многие компании не проводят спортивных состязаний под своей эгидой. Они опасаются судебных разбирательств, если кто-нибудь получит травму. Боятся обвинений в расовой дискриминации или еще чего-нибудь такого. А зря — они упускают громадную возможность — возможность воспитать в людях гордость. Но эту проблему можно решить. Если вы боитесь ответственности, попросите своих служащих написать расписку в том, что они не будут иметь никаких претензий. Если вы хотите, чтобы как можно больше народу приняло участие в ваших соревнованиях, сделайте так, чтобы всем было хорошо.

Организуя подобные соревнования, вы поддерживаете в людях желание играть и побеждать. И в то же время вы создаете для них обстановку, в которой можно освободиться от подсознательного чувства злобы и разочарования. У них появляется возможность побеждать, которой они могут быть лишены на своей работе. Есть у нас один инспектор качества продукции. Не будь он постоянным победителем рыболовных соревнований, никто бы его не уважал. Но он пользуется уважением уже хотя бы потому, что обладает удивительными способностями ловить рыбу.

Мы всячески поощряем участие управляющих в этих соревнованиях. Это еще один способ рушить барьеры между людьми. Как бы ты ни старался быть открытым, людей все-таки смущают эти символы власти: отдельный кабинет с вечно закрытой дверью, большим письменным столом. Вы непременно должны разрушить эти барьеры. Наши соревнования как раз и помогают добиться этого.

Однажды я пропустил соревнование, потому что в тот день был переход на летнее время, а я забыл перевести часы. В результате мы с товарищем пришли на час позже. Если бы мы не опоздали, мы бы выиграли те соревнования и я весь год ходил бы в чемпионах. А у нас это очень много значит. Можно всю зиму этим хвастаться. Представьте себе, каким дураком я себя чувствовал. И товарищ мой тоже разозлился, потому что я должен был следить за временем. Моя ошибка стоила ему около 500 долларов, что составляло его более чем недельный заработок.

Всем это показалось очень забавным. Они посылали мне часы, придумывали разные шутки, всего и не перечесть. И хорошо провели время. И для компании хорошо — барьеры между нами рухнули. И даже мне хорошо — по крайней мере, не хуже, чем получить звание лучшего рыболова. Иной раз подставишь голову под удар, а шишки-то и нет. Это хорошее напоминание о том, что успех компании — не обязательно результат вашей находчивости.

РАБОТАЙТЕ, НО НЕ ПЕРЕРАБАТЫВАЙТЕ

Мне совсем не хочется, чтобы люди работали больше сорока часов в неделю. Этого вполне достаточно. В жизни все должно быть в меру. Если это получается, человек может стать чуточку счастливее. Если все время работать, дела лучше не пойдут. А если пойдут, то ненадолго. Я видел работоголиков, которые буквально душили работой своих подчиненных. Они вели себя как одержимые. Отдавали жуткие распоряжения. Из-за них рабочие начинали испытывать чувство вины, если не заглядывали на работу по субботам. Как это глупо. Наверняка людям хочется посвятить это время своим семьям. Посмотреть, как их дети играют в футбол. Если они через силу приходят в свой офис и на завод, может сложиться ситуация, когда они возненавидят свою работу. Я не хочу, чтобы люди ненавидели свою работу. Я не возражаю, если кто-нибудь по собственной инициативе поработает сверхурочно, чтобы получить дополнительный заработок или закончить срочную работу. Но нельзя допускать, чтобы это привело к нарушению жизненного равновесия. Я не отрицаю, что есть люди, способные очень многого добиться благодаря упорной, постоянной работе. Просто считаю, что человеку уготована лучшая доля. Ведь, находясь на смертном одре, никто не станет вспоминать с сожалением прошлое и сетовать на то, что не смог провести больше времени в своем офисе.

БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ - ПОЧТИ ЗАДАРОМ

Можно утверждать, что на сегодняшний день в бизнесе вряд ли есть более выгодное предприятие, чем спонсирование спортивных соревнований. Например, содержание нашей софтбольной команды, состоящей из двадцати человек, обходится нам приблизительно в 500 долларов. Они собираются в нерабочее время минимум три раза в неделю на протяжении пяти месяцев. Выходит приблизительно по 42 цента на человека в час.

Или взять наш гольф-клуб. Его двери открыты для рабочих и менеджеров, членов их семей, наших клиентов и поставщиков. Всего около пятидесяти человек. Вместе они проводят не менее четырех часов в неделю, то есть пять месяцев в год. Все расходы участники команды оплачивают сами. Компания выделяет 200 долларов на памятный подарок и грамоту для победителя. Выходит всего по 8 центов в час на человека.

В чем же наша выгода? А вот в чем: люди говорят о бизнесе после работы. Мы получаем известность и почет. У нас в помещении царит дух товарищества. Мы разрушили барьеры, разделявшие рабочих и управляющих, людей из разных цехов, работу и семейную жизнь. Мы незаметно снижаем все трения и неприятности, которые зарождаются на рабочих местах. У нас хорошие отношения с партнерами по бизнесу. Но самое главное — у рабочих и служащих появилась гордость за свою работу, вера в себя и желание побеждать.

И все это меньше чем за 50 центов на человека в час