Различные подходы, описанные в этой книге, подоб­ны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с по­мощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весь­ма различны. Именно этим объясняется кажущийся ан­тагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отно­шения к другой и потому кажется тривиальным или не­правильно воспринимается. Так, в классической (бюро­кратической) модели, например, внимание сосредоточи­вается на формальных факторах; в теории человеческих отношений - на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возни­кающим в организации вследствие несовершенства ин­формации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в дости­жении целей, то различные подходы должны скорее до­полнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Имен­но это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполез­ным нельзя считать ни один из них.

Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.

Компания производит широкий ассортимент электро­технического оборудования, используемого главным об­разом в промышленности и вооруженных силах. Она под­разделяется на четыре функциональных отделения - сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирова­ния в производственном отделении занимается разработ­кой технологических процессов, спецификаций оборудо­вания и оснастки, составляет детальные планы производ­ства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем про­даж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий раз­личны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппарату­ры высокой точности, продается непосредственно прави­тельству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается не­посредственно правительству. В отличие от первой груп­пы изделий, для которой характерен акцент на конст­рукторские решения, звуковая аппаратура в конструк­тивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для ра­диовещания и специальный ассортимент аппаратуры свя­зи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зави­сит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления:

- системы для обеспечения публичных выступлений;

- контрольно-измерительное оборудование;

- театральное оборудование;

- громкоговорители.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приве­денного описания фирмы, можно сформулировать несколь­ко обобщений.

Рис 38 Исходная структура фирмы

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3 Затраты растут, и цены испытывают влияние кон­куренции. Рост затрат связан с ростом численности ад­министративного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и мате­риалы

4. Эффективность операций снижается по мере рас­ширения ассортимента продукции и роста объема про­даж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания об­наруживает, что она может приспособиться к та­ким изменениям только при значительных затра­тах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает вни­мания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандарт­ная продукция часто не удовлетворяют специфика­циям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопро­сам, касающимся продукции специального назна­чения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Покажем, как возникшая ситуация может быть про­анализирована с позиций различных подходов.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло­вия нестабильны и решение задач не ограничивается на­бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован­ного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современ­ный классический подход признает, что гигантские функ­циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ­водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива­ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ­ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ­ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ­водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра­вительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст­венным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некото­рые общие детали массового производства, то подразде­ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу­дет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ­ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте­пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

Рис. 39. Новая структура фирмы

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи­тывать:

а) необходимость поддержания рациональных масш­табов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречи­вость целей; является ли деятельность основной или ко­ординирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут­ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ­ства, ответственность распылялась бы меньше, специали­зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли­нейные и функциональные связи стали бы более чет­кими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап­паратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспе­чения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет соз­дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из­делий будет обеспечиваться группой планирования про­изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика­ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребле­ния, где основная задача - поддержание низкой себесто­имости, технологические процессы должны быть спроек­тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса­ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди­нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что орга­низация отделений сама по себе недостаточна, но являет­ся шагом в правильном направлении. Необходимо поощ­рять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для дости­жения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного плани­рования и контроля с их сильным административным ап­паратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка невер­на. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструк­торская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).

Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления

2. Система в целом не затрагивает высших потребно­стей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возмож­ности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испы­тывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь просто­ра для инициативы, и только те, у кого основная потреб­ность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только опе­ративный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри­ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспо­собны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации распола­гает к тому, чтобы руководители были менее вниматель­ны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет неде­мократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон», провозглашаемая отчет­ливо и громко, остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным це­лям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к ис­правлению имеющихся недостатков координации.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между груп­пами и желание любой ценой оправдать свои дейст­вия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возмож­ность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые за­нимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с уче­том индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сот­рудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в преде­лах основных ограничений, налагаемых политикой фир­мы. Для того чтобы скоординировать эти группы и свя­зать их в иерархическую структуру, можно рекомендо­вать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способст­вовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группа­ми, так и вышестоящим руководством удовлетворит пот­ребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для само­выражения и «психологического роста». В самом распре­делении реальных полномочий в группе отразится рас­пределение компетентности по отношению к данной за­даче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организо­вать сотрудничество и создать основу для частого меж­личностного взаимодействия, что компенсирует недостат­ки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» бу­дут осуществлять самоуправление), улучшает обслужива­ние, стимулирует инициативу и исключает разрушитель­ные конфликты.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап­тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю­чением группы продукции массового потребления, обла­сти ключевых решений связаны с определением пот­ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за­каз, и удовлетворением технических требований к про­дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка­сается продукции массового потребления, то здесь низ­кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба­ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа­ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе­вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно­логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку­рентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя­занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей­ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про­дукции в пределах группы требуются одни и те же усло­вия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единич­ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения­ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара­нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб­ностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо­вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж­дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди­наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы­пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди­наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче­ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко­мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про­ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде­ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про­ектной группы» уже подразумевает определенность спе­циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс­шего руководства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ

Если бы мы воспользовались классификационной схе­мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ­ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас­сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот­рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди­ничного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать­ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща­тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан­дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре­комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио­нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю­чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре­бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль­зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу­ры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно­шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронта­ции.

Для отделения продукции массового потребления мо­жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи­телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме­ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне­ния рутинной работы, характерной для массового произ­водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из­вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от­носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не­знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су­ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от­деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно­логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про­дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ­лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де­централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделе­ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на­стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные си­стемы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен­ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не­смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа­дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.