УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Как мы видим, в настоящее время стало модным про­являть интерес к организационным изменениям. Это объ­ясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соот­ветствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специали­стов по координации и оценке задач».

Незначительные изменения в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы говорим об изменениях, нас прежде всего ин­тересуют их масштабы. В настоящей работе мы рассмот­рим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изме­нениям и сделать так, чтобы компания чутко реагирова­ла на возникающую в них необходимость.

Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Условия, при которых изменения будут, вероятно, встре­чать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо­го. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказы­вается и тем большее сопротивление встречают измене­ния;

2) чем большие изменения происходят в организа­ционной структуре, тем больше оказываемое им сопро­тивление. Это происходит потому, что значительные ор­ганизационные изменения приводят к изменению функ­ций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятель­ности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничто­жение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллек­тив представляют ее работники с точки зрения совпаде­ния целей и убеждений, тем более вероятно, что измене­ния будут рассматриваться как угроза имеющимся отно­шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встре­чают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Измене­ния, при которых должно существенно измениться пове­дение людей, приводят к неопределенности:

а) относительно гарантированности работы (так, со­противление вероятно, если фирма сокращает произ­водство) ;

б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не при­способиться к новым требованиям);

в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благопри­ятные социальные отношения).

Именно фактору социальных отношений особое вни­мание уделяет П. Лоуренс. «В действительности работ­ники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений - это их влияние на су­ществующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».

В подтверждение этого вывода Лоуренс использует следующие данные (табл. 10).

Таблица 10

Альтернативные реакции на изменения

	Изменения
	Технический аспект	Социальный аспект	Результаты
Случай 1	Чистка детали до сборки	Укрепляет при­вычные рабо­чие связи опе­ратора	1. Не вызывает сопротивле­ния 2. Полезный технический результат 3. Готовность к дальнейшим изменениям
Случай 2	Использование новой детали на сборке	Угрожает при­вычным рабо­чим связям оператора	1. Признаки со­противления 2 Отсутствие полезного техническо­го результа­та 3. Отсутствие готовности к дальнейшим изменениям

По мнению П. Лоуренса: «После рассмотрения этих двух моделей человеческого поведения становится оче­видным, что именно социальный аспект изменений опре­деляет результаты. Иными словами, оператор противится скорее не техническим изменениям как таковым, а сопутствующим изменениям в человеческих взаимоотно­шениях».

Этот вывод может ввести читателя в заблуждение. Даже если бы мы согласились с тем, что единственное различие рассмотренных двух ситуаций состоит в том, что привычные рабочие связи в первом случае укрепля­ются, а во втором - нет (очень натянутое предположе­ние), то в результате исследования было бы установлено лишь то, что укрепление привычных рабочих связей яви­лось необходимым фактором для получения благоприят­ных результатов. Считать этот фактор достаточным, конечно, нельзя.

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выпол­няемой ими работы и эффективностью той работы, кото­рую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-ново­му», - гласит старая пословица. Кадровые изменения опре­деленно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отли­читься» и продемонстрировать своим патронам творче­ские возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают име­ющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

КОНЦЕПЦИЯ «РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

Возникает вопрос, как должны осуществляться изме­нения, направленные, например, на перестройку струк­тур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управ­лению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые зани­маются подготовкой условий для изменений. Эти сотруд­ники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются - при поддержке высшего руко­водства - на «планомерное проведение изменений в рам­ках подразделений организации с целью повышения эф­фективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Концепция развития организации (РО) в своих тео­ретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработ­ках, посвященных подготовке и повышению квалифика­ции управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда ста­новится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все мень­ше и меньше отвечают предъявляемым требованиям, нуж­ны более адаптивные структуры. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представ­ления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.

Развивающейся организации присущи следующие че­рты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управля­ют изменениями, предотвращая их разрушительное воз­действие на организацию;

3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (са­моактуализации) ее членов; для нее характерно свобод­ное общение (открытые коммуникации) и высокое взаим­ное доверие сотрудников, поэтому противоречия разреша­ются конструктивно;

4) это организация, в которой участие каждого уров­ня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлечен­ность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать ад­министрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к ре­шению таких проблем и способствовать созданию идеаль­ной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а органи­зация в целом.

Наиболее общие методы и подходы РО давно извест­ны. Такими методами являются «управленческая матри­ца» и «тренировка чувствительности», которые все еще широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей об­становки групповой тренировкой в рабочей обстановке [В этом случае Т-группа формируется из персонала какого-либо подразделения организации. Названные методы рассматрива­ются ниже.-Прим. ред.], причем внимание сосредоточивается на выявлении и устранении барьеров при общении, конфликтов и тех видов поведения, которые снижают эффективное испол­нение работы. Более распространенным становится также упоминаемый ниже подход на основе «обратной связи» (surwey feedback).

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприят­ного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оце­нить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиоральной науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разре­шения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все - братья. Прав­да, с таким же успехом можно сказать и другое - что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, ко­торыми располагаем сегодня.

Выше отмечалось, что во многих компаниях подразде­ления по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компани­ях предпринимаются также и попытки изменить поведе­ние сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подхо­дов к РО. В то время как Арджирис, например, подчер­кивает необходимость обучения для изменения личност­ных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение це­лей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполня­ют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не по­лучим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изме­нений, уделяя особое внимание прямой манипуляции ор­ганизационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информа­цией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рас­сматриваются как попытки, отчасти успешные, преодо­леть некоторые ограничения, касающиеся только обеспе­чения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в органи­зационные изменения целиком предоставляется испол­нителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организаци­онным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в це­лом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к ор­ганизационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая те­рапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под ру­ководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуаль­ной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мне­ний и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотно­шений и взаимосвязи между ролями в организации. Эф­фективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наи­более эффективный подход к организационным измене­ниям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осу­ществляются с меньшими затруднениями. Непосредст­венное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неоп­ределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции ле­жит в развитии соответствующих интеграционных меха­низмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию реше­ний.

И все же наиболее распространенным средством изме­нения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», опи­санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляю­щийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руко­водителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как ос­новное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управ­ляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчи­ненных, и потому оценка его стиля руководства в сред­нем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координа­тами 9.9 - руководитель проявляет исключительное вни­мание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии орга­низации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руко­водящие работники компании в 1962 г. прошли подготов­ку по методу «управленческой матрицы». По утвержде­нию авторов, «есть доказательства, что благодаря прог­рамме «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выпол­нением программы можно объяснить значительное повы­шение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно по­веденческим факторам. Они не из тех, кто будет рассмат­ривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяс­нить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» дей­ствительно произошел поворот к лучшему. Однако под­линная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внима­ние к организационным проблемам, подчеркивающее не­обходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же резуль­татам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, на­пример, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношени­ям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к произ­водству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестны­ми, является «тренировка чувствительности», разновид­ностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлени­ем о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения луч­шим оказывается такое руководство, при котором подчи­ненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следстви­ем ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медли­тельным и негибким. Таких сотрудников необходимо пе­реучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средст­вом исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обуче­ние в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подго­товки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в несколь­ких словах исключительно трудно. По существу, это груп­повой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для чле­нов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность восприни­мать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффектив­ной работы группы. Они узнают, как с возможно мень­шими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучаю­щимся:

- понять природу своих оценок и своего влияния на других;

- определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

- развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем за­ключается положительный эффект лабораторной подго­товки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффектив­ность Т-группы не доказана. На основе анализа фактиче­ских данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в резуль­тате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, получен­ные результаты можно также объяснить наличием боль­шого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-ни­будь благоприятное влияние па фактическую эффектив­ность выполнения работы. Таким образом, мало доказа­тельств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обу­чения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это по­ведение, ориентированное на подчиненного или поддер­живающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения пу­тем воздействия на поведение индивидов или путем ма­нипулирования организационными факторами, поощряю­щими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между же­лаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, спе­циально изучающие благоприятные возможности и по­тенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сде­лок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изме­нениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возмож­но, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».