В последние годы особый интерес вызывают ситуацион­ные теории организации, в которых утверждается, что луч­ший способ построения организации зависит от обстоя­тельств, т е от некоторых ситуационных факторов.

ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выпол­нена Э. Чеплом и Л Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектиро­вании организационной структуры и что такое проектиро­вание должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последо­вательность выполняемых работниками трудовых операций или «кто и что делает, за кем, когда, где и как часто». Основная проблема заключается в выделении «единичных работ», из которых образуется полный поток работ в си­стеме. Для каждой «единичной работы» создается сектор, возглавляемый руководителем Каждая такая «единица работы» характеризуется особой схемой взаимодействий и может быть выделена вследствие «разрывов» в полном тех­нологическом потоке (процессе), образующихся под влия­нием пространственных и временных факторов. Если та­кие естественные «единичные работы» разделить, подчи­нив разным руководителям, то ни один из них не будет в состоянии устранить отклонения от установленной тех­нологии выполнения этой «единичной работы». В то же время схема выполнения работ должна быть стабиль ной - это позволяет избежать неоправданного напря­жения или стрессовых состояний у исполнителей ра­боты.

Одним из первых в этой области было и исследование, выполненное в Англии Э. Тристом и К. Бомфортом. Трист утверждает, что в любой рабочей группе пли производст­венной системе можно выделить техническую подсистему (оборудование и технология) и социально-психологическую подсистему. Таким образом, он говорит о социотехнической системе. Технологические требования накладывают ряд ограничений на выбор формы организации, но, с другой стороны, выбор должен учитывать и такие социальные и психологические аспекты, которые не зависят от технологии. На социальные и технологические требования накла­дываются также экономические ограничения. Любая по­пытка оптимизации только по одному из этих параметров- техническому, социальному или экономическому - не при­ведет к оптимизации системы в целом.

Трист и Бэмфорт описывают социально разрушитель­ные последствия «метода длинного забоя» в добыче угля, введенного на британских шахтах вместо «штрекового ме­тода» с целью приспособиться к механизации. Введение этого метода привело к углублению специализации, потре­бовавшему создания механизма для обеспечения коорди­нации и взаимодействия рабочих. Такая необходимость не была учтена, и в результате сложившаяся социальная структура не смогла удовлетворить ни требований новой технологии, ни потребностей шахтеров. Предложив «ком­бинированный метод длинного забоя», Трист показал, что руководство имеет возможность внедрить такую форму ор­ганизации труда, которая будет соответствовать техноло­гическим и экономическим требованиям и в то же время окажет благоприятное воздействие на производительность рабочих, их удовлетворенность трудом и отношение к ра­боте. Этот подход имел сходство с методом расширения рабочих функций, так как и здесь основной целью было увеличение разнообразия работ. Только в этом случае уве­личивалось разнообразие работы группы, а не отдельного работника, что привело к усилению групповой сплоченно­сти и высокой автономии группы.

Позже Джоан Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете провела исследование связи между технологией производства в фирме, организацион­ной структурой фирмы и процессом управления.

Первоначальная работа Вудворд основывалась на изу­чении 100 небольших фирм обрабатывающей промышлен­ности, расположенных на юге Англии. Фирмы были раз­биты на три основные группы (в дальнейшем их разделили на 11 подгрупп) по технологическому признаку, в данном случае - по размеру партий продукции. Учитывалось, ко­нечно, что особенности технологии зависят от целей фир­мы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию.

1. Единичное и мелкосерийное производство (мало по­вторяющихся операций).

2. Крупносерийное или массовое производство.

3. Производство, характеризующееся непрерывным технологическим процессом на всех стадиях.

Более детально ее определения включают следующие характеристики.

Единичное и мелкосерийное производство

- производство изделий по спецификациям заказчика;

- изготовление образцов;

- изготовление крупного оборудования по стадиям;

- производство небольших партий по заказам покупа­телей.

Крупносерийное и массовое производство

- производство крупных партий;

- производство крупных партий на сборочных линиях;

- массовое производство.

Непрерывное производство

- производство химических препаратов на заводах, вы­пускающих несколько видов продукции;

- непрерывное производство жидких, газообразных и кристаллических веществ.

Различия размеров и отраслевой принадлежности фирм, представленных в выборке Вудворд, не объясняли разли­чий в их организации. В то же время была обнаружена взаимосвязь между организационной структурой и техно­логией.

Выявилось, что при переходе от мелкосерийной к не­прерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не ру­ководству людьми, так как с уменьшением неопределенно­сти облегчаются контроль, координация и оценка. Часть выявленных взаимосвязей представлена в табл. 8.

Таблица 8

Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управления

	Технология
Организационные характеристики	единичное или мелкосерийное производство	крупносерийное или массовое производство	непрерывное производство
1 Типичный диапазон контроля управляющего первого уровня	23	48	15
2. Количество уровней уп­равления	3	4	6
3. Важнейшие функции	Разработка	Производ­ство	Маркетинг
4. Тенденция к линейно-штабному управлению	Слабая	Заметная	Слабая

При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер ра­боты могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном про­изводстве может быть связано с большей неопределенно­стью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерыв­ной технологией могут отражать взаимозависимость дея­тельности. Высокая доля штабных специалистов в круп­носерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше.

Когда применяемые организационные формы были со­поставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных харак­теристик отклоняются от средних для данного типа техно­логии, менее эффективны, чем фирмы со средними значе­ниями. Кроме того, классические «принципы», по-видимо­му, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным про­изводством. Для крупносерийного производства требова­лась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непре­рывного производства требовалась «организмическая» си­стема - более гибкий тип организации.

Трудно, конечно, установить связь между организаци­онной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы доби­ваются разных целей и устанавливают различные соотно­шения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организаци­онной эффективности из-за его «серьезных методологиче­ских и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную про­цедуру эмпирической идентификации целей». (Они пред­лагают совершенно новый подход для определения органи­зационной эффективности, основанный на оценки по­зиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресур­сов.)

Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производят­ся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаи­модействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координа­ции, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносе­рийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудниче­стве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили кон­структивный, а не разрушительный характер и способ­ствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным тех­нологическим процессом важнейшим фактором был марке­тинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продук­ции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значе­ние.

Резюмируя, можно сказать, что межличностные взаи­моотношения и отношения между отделами:

1) гармоничны в фирмах с мелкосерийной техноло­гией;

2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством;

3) маловажны для фирм с непрерывным технологиче­ским процессом.

Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основ­ное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж ко­нечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена - не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показать­ся, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осу­ществляется после завершения производства партий.

Значение работы Вудворд заключается в возможности (необходимости?) планирования организационных измене­ний при последовательном переходе фирмы от мелкосерий­ного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько.

1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фак­тора.

2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классифи­кация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков).

3. Технология воздействует на организацию посредст­вом третьего фактора, такого, как «степень неопределен­ности решения». Другими славами, если «степень неопре­деленности решения» принять постоянной, исчезнет взаи­мосвязь между технологией и организацией.

4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некото­рый предшествующий фактор, который влияет на техноло­гию и через нее - на организацию; если технология по­стоянна, то воздействие на организацию отсутствует.

Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства име­ют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа ока­залась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже пере­шла к поиску объяснения с помощью степени неопреде­ленности решаемых задач и вытекающим из нее характе­ром системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля.

Вудворд выделила две линии классификации систем контроля:

а) от исключительно личностного контроля (осущест­вляемого, например, собственником или предпринимате­лем) до полностью механизированного контроля без уча­стия человека. (Например, автоматический машинный контроль. Переход к контролю без участия человека вле­чет за собой отделение планирования от исполнения. В сво­ей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддер­живают никакой связи с проектировщиками.) Такое изме­нение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному про­изводству;

б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используют­ся локальные стандарты. Увеличение числа таких подси­стем контроля, действующих независимо друг от друга, со­держит возможность конфликтов, так как требования раз­личных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны.

Ниже показана матрица, которую можно использовать для объяснения некоторых из обнаруженных организаци­онных различий (табл. 9).

Таблица 9

Системы контроля

		Контроль
		личностный	обезличенный
Контроль	Единая инте­грированная си­стема контроля	Единичное пли мелкосерийное производство	Непрерыв­ное произ­водство
	Многокомпонентная систе­ма контроля	Крупносерий­ное или массо­вое производст­во	Крупносе­рийное и массовое производст­во

Р. Хант объясняет сходство между единичным произ­водством и производством с непрерывным технологическим процессом при помощи тех же идей, которые обсуждают­ся ниже в связи с работой Ч. Перроу. Хант утверждает, что организации с этими типами технологии приводятся в движение необходимостью решения проблем, а не просто достижением высокой производительности. Фирмы с еди­ничным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятель­ство отражается на их организационной структуре. С дру­гой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологиче­ским процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные по­следствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фир­мы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем.

НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматри­ваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной про­мышленности. Они утверждают, что фирмы с механистиче­скими управляющими системами значительно менее спо­собны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управ­ляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические - для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что пол­ностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной систе­ме. Сопоставление характеристик этих двух систем пока­зано ниже.

В организмической системе учитывается, что измене­ния влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.

Большинство аргументов в пользу использования пло­ских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды неста­бильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообраз­но. Более того, если будущие задачи неизвестны, сущест­вует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководст­ва будет неудовлетворительной. На практике информа­ционные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки.

Механистическая

1. Проблемы и задачи фир­мы делятся на специа­лизированные функции.

2. Каждый человек ориен­тируется только на вы­полнение своей работы и не учитывает общие цели компании.

3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются ко­ординаторы.

4. Точно определяются ме­тоды, права и обязанно­сти для каждой долж­ности.

5. Доминируют вертикаль­ные взаимодействия вверх и вниз по иерар­хии.

6. Работа и ее выполнение регулируются правила­ми.

Организмическая

1. Невозможность распределения работ между специали­стами в рамках четко оп­ределенной иерархии тре­бует, чтобы люди работа­ли, просто ориентируясь на общие цели компании.

2. Степень формальности оп­ределения задач, методов, прав и обязанностей неве­лика, так как они постоян­но видоизменяются в про­цессе взаимодействия ра­ботников и в результате изменения ситуации.

3. Горизонтальное взаимодей­ствие преобладает над вертикальным.

Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулиро­ванию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше форму­лировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут опре­деляться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возни­кающей проблемы.

Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятель­ности с нестабильными условиями, так как укоренившее­ся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие систе­мы реагируют на нестабильные условия не путем пере­хода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имею­щихся отделов. Другими методами являются обход фор­мальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание коми­тетов.

Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцен­тирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя перво­начально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность воз­можностей анализа отдельных частей системы и внутрен­ней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики.

По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов.

1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической си­стемой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, приме­нение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования органи­зации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.

2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в перио­ды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой сте­пени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме то­го, существует проблема именно по вопросу, что же дол­жно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и ну­ждается в периодической перестройке.

3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддер­живается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрас­ли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изме­нения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выхо­дом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в тех­нологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли за­медлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.

4. Если фирма построена по принципам организмиче­ской системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии пе­регруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый ме­ханизм для достижения целей и объединения работ­ников в организмическую систему, целеустремленную группу.

5. Некоторые утверждают, что рост размеров компа­нии должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполнен­ном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организа­ции. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в ос­новном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленче­ских информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организаци­онных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформаль­ности процессов и структур в предпринимательской фир­ме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в рабо­тах Астонской группы, рассматриваемых ниже.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Часто предполагается, что подобные работы отлича­ются от классического подхода отрицанием единственно­сти «наилучшего» типа организации. Но разве примене­ние классического подхода не ведет к построению различ­ных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополни­тельные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории ор­ганизации.

По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесооб­разности организационного разделения функций, напри­мер разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов дея­тельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследо­вания было «выявить те организационные характеристи­ки, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по ха­рактеру и темпам».

Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:

1) шесть фирм по производству пластиков, вынужден­ных постоянно вводить новые продукты, поскольку от­расль развивается быстрыми темпами;

2) две фирмы по производству фасованных продоволь­ственных товаров. Отрасль характеризуется средней сте­пенью стабильности;

3) две фирмы по производству стандартных контей­неров. Условия производства изменяются медленно.

Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяю­щейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс при­нятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значи­тельно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределен­ности, чем в производстве.

По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусмат­ривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были диффе­ренцированы по следующим признакам:

а) формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соот­ношению числа руководителей и подчиненных, количест­ву действующих правил, детальности контроля и т. д. Чем выше неопределенность, тем менее формализована структура. Так, НИиР должны иметь наименее формали­зованную структуру, тогда как маркетинг и производст­во - более формализованную, причем маркетинг - менее формализованную, чем производство;

б) межличностная ориентация. Если процесс приня­тия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера);

в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР зани­мается проблемами с отдаленными результатами в боль­шей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела;

г) цели. Чем больше различаются НИиР, производст­во и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каж­дой из этих функций.

Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффектив­ных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализа­ции структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со сред­ней и низкой эффективностью. Другими словами, диф­ференциация организационных характеристик подразде­лений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопреде­ленности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оцени­валась по следующим показателям:

1) изменения прибыли за последние пять лет;

2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;

3) доля новых изделий в текущих продажах за по­следние пять лет.

Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодейст­вовать с внешней средой». Чем больше функции и орга­низационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степе­ни интеграции и в то же время были наиболее диффе­ренцированными. Таким образом, исследователи заклю­чают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции.

В отношении четырех фирм по производству продо­вольственных товаров, функционирующих в более ста­бильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени ин­теграции, однако более формализованная и менее диф­ференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних усло­виях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтвер­ждают точку зрения Бернса и Столкера.

Для двух фирм - производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение но­вовведений имело большое значение, и потому наиболь­шую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные мето­ды. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производ­ству продовольственных товаров, нуждающихся в боль­шей дифференциации, требовались более сложные мето­ды интеграции: например, специально назначенные ин­теграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наи­более paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим обра­зом.

1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, про­изводственные контролеры и т. д.), должны:

а) иметь высокий личный авторитет (считаться за­служивающими доверия, технически компетентны­ми), что увеличивает их влияние;

б) оцениваться и вознаграждаться за общие резуль­таты тех групп, которые они координируют;

в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную по­зицию между подразделениями, которые они коор­динируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;

г) иметь официально признанный статус.

2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который яв­ляется наиболее компетентным и располагает всей необ­ходимой информацией. Вообще, чем выше неопределен­ность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерар­хии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциа­ции, связанной со стабильностью внешней среды, инте­грация должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.

3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мне­нию) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.

Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:

а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление диффе­ренциации за счет интеграции;

б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных реше­ний;

в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.

По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.

1. Выло ли различие в относительном уровне инте­грации и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факто­ров, определяющих эффективность фирмы, только ли эти - дифференциация и интеграция - настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внут­ренние конфликты, так как существует больше возмож­ностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при бла­гоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взве­шивания, вероятно, могут привести к различным отве­там.

2. Работа основана на изучении лишь десяти компа­ний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорирова­лись.

3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследо­ванным фирмам.

4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разно­гласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.

5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согла­суется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему реко­мендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.

6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределен­ности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу чет­кости должностных требований, степени трудности вы­полнения порученной работы и продолжительности пе­риода времени до получения обратной связи по резуль­татам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.

Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оце­нить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измере­ния не была установлена. Кроме того, оценки для каж­дой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следо­вательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки не­определенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объектив­ными» оценками неопределенности внешней среды, осно­ванными на данных об изменении объемов продаж, дохо­дов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР - как в отдельной фирме, так и по всей отрас­ли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную тех­нологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудни­ками. Перроу считает, что организации можно классифи­цировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».

1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в кото­рой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необыч­ными?

2. Характер процесса поиска решения в случае воз­никновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опи­раться на интуицию и догадки. Другими словами, разре­шимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?

Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и да­же эти случаи поддаются анализу. Организации, соот­ветствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встре­чаются с большим числом исключительных случаев, ко­торые не поддаются анализу и должны решаться на ос­нове интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.

Поиск (проблемы не поддаются анализу)
Мало исключительных ситуаций	Машиностроение	Нерутинные	Много исключительных ситуаций
	1	2
	3	4
	Рутинные	Проектные организации
Поиск (проблемы поддаются анализу)

Рис. 34

Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными пере­менными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут перехо­дить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, орга­низации должны изменяться, чтобы соответствовать тре­бованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе тех­нологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:

1) централизованной системой управления, позволяю­щей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели. Другими слова­ми, когда люди выполняют рутинную работу, механисти­ческая структура наиболее эффективна;

2) целями, ориентирующими на стабильность и высо­кую эффективность (прибыль и объем выпуска продук­ции);

3) социальной структурой, в которой основное внима­ние уделяется оплате труда, гарантиям занятости и за­щите от произвольных действий руководителей;

4) склонностью противиться нововведениям.

Организации, соответствующие сектору 3, должны быть менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от со­держания трудового процесса. Их цели включают увели­чение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориен­тируются на риск, нововведения и рост.

Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:

1) децентрализованной организмической системой уп­равления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделе­ний);

2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;

3) целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост;

4) социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции.

И наконец, организации, соответствующие сектору 1:

1) менее децентрализованы, чем организации секто­ра 2;

2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);

3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.

Несмотря на трудность разработки точных методов получения оценок технологии, структуры и т. п., пред­сказания Перроу о характере взаимосвязи между техно­логией, структурой и целями подтвердились в работе К. Магнусена, однако не подтвердились предсказания о типе социальной структуры.

Перроу, так же как Вудворд, Бенрс и Столкер, стре­мится классифицировать организации в целом, игнорируя различия внутри компании. Такой подход может приве­сти к ошибкам в классификации, так как основан на следующем допущении: то, что справедливо для органи­зации в целом, справедливо и для каждого подразделения организации. Однако в работе Р. Холла, например, по­казано, что подразделения, занятые нерутинной работой, могут организационно отличаться от подразделений, вы­полняющих рутинные задачи. Более того, даже внутри одного отдела организационные различия могут быть оправданны. Например, если мы рассмотрим типичный отдел маркетинга, то сможем классифицировать входя­щие в него подразделения, как это показано на рис. 35.

		Мало	Много
Поиск Правильного поведения	Не поддающиеся анализу	Реклама	Разработка Новых товаров
		1	2
	Поддающиеся анализу	3	4
		Сбыт	Исследование рынка

Рис. 35. Исключительные ситуации

Сектор 4 включает службу реализации, где, как пра­вило, мало новых проблем и они в основном поддаются: анализу при условии, что «анализируемость» не означает обязательность оптимального решения. Сектор 3 включа­ет подразделение исследования рынка, где много исклю­чительных ситуаций, но для большинства из них есть готовый набор методов анализа. Сектор 2 включает служ­бу разработки новых товаров. Сама природа процесса разработки новых товаров порождает массу исключитель­ных ситуаций. Кроме того, хотя многие, если не большинство возникающих проблем и можно точно опреде­лить ,и планомерно разрешить, стандартные методы полу­чения удачных решений к ним неприменимы. Наконец, в сектор 1 мы можем поместить рекламу, которая харак­теризуется малым числом исключительных ситуаций и тем, что, когда они встречаются, их должны разрешать скорее по принципу «пан или пропал», чем на основе анализа.

Конечно, вышесказанное есть не что иное, как упрощение. Мы не можем утверждать, что продажа опреде­ленной продукции всегда относится к сектору 2, а лишь подчеркиваем тот факт, что классификация компании в целом может быть еще большим упрощением.

Перроу указывает на ряд последствий, неизбежных в случае использования его модели.

1. Некоторые школы, больницы, банки, сталелитейные компании могут иметь больше сходства между собой вследствие рутинного характера их деятельности, чем школы с рутинным и нерутинным характером деятель­ности, банки с различным характером деятельности и т.д.

2. Технология является объяснительной переменной. Следовательно, когда мы исследуем влияние каких-то других переменных на организационную структуру, на­пример размеров, мы должны оставить неизменной клас­сификацию по технологии.

3. Призывать к децентрализации, применению организмической структуры и т. д. означает «требовать внедре­ния организации такого типа, которая может быть реали­зована только при определенном типе технологии, в про­тивном случае мы понесем убытки».

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Исключительно широко задуманное и сложное ис­следование взаимосвязи структуры организации со сре­дой, т. е. с внешними условиями, в которых она функ­ционирует, было выполнено Д. Пью, Д. Хиксоном, Хинингсом и Тернером. Первоначально группа работала в Астонском университете (Бирмингем), но затем распа­лась. Эти авторы используют подход, в котором целый ряд факторов связывается с характеристиками организа­ции. Таким образом, это многосторонний подход в отли­чие от подходов, «основанных на предположении, что одно конкретное контекстуальное свойство является глав­ным определителем структуры».

Пью и др. рассматривают различные структурные переменные как функцию внешних факторов (контекс­туальных переменных).

Внешние факторы

1. Происхождение и исто­рия.

2. Кому принадлежит и кем контролируется ор­ганизация.

3. Размеры.

4. Устав.

5. Технология.

6. Местоположение.

7. Ресурсы.

8. Зависимость от голов­ной или других органи­заций (в исследовании не рассматривалась из-за трудности сбора дан­ных).

Структурные переменные

1. Структуризация деятельности:

а) функциональная специали­зация;

б) ролевая специализация;

в) стандартизация (общая);

г) формализация (общая).

2. Концентрация полномочий:

а) централизация полномочий;

б) автономность организации;

в) стандартизация процедур под­бора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основны­ми работами:

а) число подчиненных на одного руководителя;

б) формализация учета выполне­ния работ;

в) численность линейных руко­водителей (в процентах к об­щему числу работников).

Этот перечень дает некоторое представление об ис­следованных переменных. Однако, по-видимому, следует отметить, что технология была определена как «последо­вательность физических методов, применяемых к объекту основной работы в организации, даже если этими физи­ческими методами являются только перо, бумага и чер­нила. Кроме того, «были разработаны пять шкал изме­рения взаимосвязанных аспектов технологии». Концеп­цию Вудворд использовать было нельзя из-за ее недо­статочной обобщенности применительно к обследованной авторами выборке фирм.

Трудно рассказать о работе Пью и др. кратко, так как их статья сама была кратким изложением исследо­вания. Они изучали связь не только внешних факторов со структурными переменными, но и внешних факторов и структурных переменных между собой, и использовали множество многофакторных статистических методов. Не­которые взаимосвязи более интересны социологу и по­литологу, чем бизнесмену. Некоторых из установленных взаимосвязей можно было ожидать, другие оказались неожиданностью, а третьи были примечательны отсутст­вием сколько-нибудь заметного взаимовлияния. Как и ожидалось, для более крупных организаций была харак­терна большая специализация, стандартизация и форма­лизация, чем для менее крупных. С другой стороны, не было обнаружено связи между размерами и автономно­стью организации, а между размерами и централизацией была отрицательная связь. Отсюда, к удивлению, оказа­лось (см. перечень структурных переменных), что, чем больше специализация, стандартизация и формализация в фирме, тем меньше централизация. Как указывают Пью и др., не существует единой бюрократии в понима­нии Вебера, так как организация, создающая специали­зированную службу и разрабатывающая определенный порядок работы в соответствии с принципами бюрокра­тии, является децентрализованной - возможно, потому, что в этом случае полномочия «можно без риска децент­рализовать». С точки зрения положений Бернса и Столкера, интерес представляет следующее наблюдение авторов: «Если число должностей и людей превышает возможности личного контроля, структуру организации следует сделать более четкой». (Однако Р. Холл, Дж. Хэас и Дж. Джонсон не нашли положительной взаимосвя­зи между размерами организация и степенью формали­зации.) Авторы подытоживают свое исследование ука­занием на то, что «знание значений небольшого числа контекстуальных переменных позволяет предсказывать структурный профиль организации с достаточной точ­ностью.

Рост организации

Из работы Пью и др. следует, что по мере роста раз­меров организации

1) специализация углубляется;

2) возрастает сложность, так как увеличивается диф­ференциация должностей и подразделений;

3) более вероятна высокая формализация в связи с усложнением проблемы контроля и координации;

4) усиливается децентрализация как средство разре­шения возросших проблем координации;

5) происходят изменения в структуре накладных ад­министративных расходов Так, можно ожидать уменьше­ния числа руководителей, поскольку руководитель в со­стоянии контролировать большее число подчиненных, чем если бы он возглавлял одно комплексное подразде­ление с разнообразными задачами. С другой стороны, специализированные подразделения нужно координиро­вать, это может потребовать увеличения числа уровней управления. Однако многое будет зависеть от степени неопределенности технологии и внешней среды. Как по­казано выше, механистическая бюрократическая струк­тура больше подходит для стабильных условий.

Рост размеров не является единственной формой рос­та, что становится очевидным, когда мы говорим о лич­ном росте человека. Применительно к человеку мы можем говорить о росте зрелости, возможностей обуче­ния, способности реагировать на изменения условий внешней среды и росте разнообразия целей, к которым человек может стремиться. Возможно, что такое пони­мание роста окажется полезным и для анализа организа­ций.

СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

Главной функцией организационной структуры Томп­сон считает обеспечение контроля и координации. Тем не менее, поскольку различия в «основной технологии» порождают разные потребности в координации и конт­роле, организационные структуры должны удовлетворять этой потребности. Определяя «основную технологию» организации как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обме­нивается с окружающей средой, Томпсон утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

Он различает три типа взаимозависимости, с помощью которых может быть описана технология организации.

1. Кооперативная взаимозависимость. Хотя подразде­ления организации могут и не взаимодействовать друг с другом, они взаимозависимы в том смысле, что эффектив­ность работы каждого из них влияет на успех организа­ции в целом, и деятельность каждого подразделения в свою очередь поддерживается всей организацией. С этой точки зрения все организации характеризуются коопера­тивной взаимозависимостью, хотя она может быть и ми­нимальной, например между несколькими розничными торговцами.

2 Последовательная взаимозависимость. Взаимозави­симость может носить последовательный характер в том смысле, что выход одного подразделения является входом другого (пример - автомобильный завод).

3. Обоюдная взаимозависимость. Выход каждого из подразделений становится входом для других; каждое обеспечивает входы других и воспринимает их выходы. Все организации, имеющие обоюдные взаимосвязи, будут, конечно, иметь и последовательные, и кооперативные взаимосвязи.

По мере того как взаимосвязи приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость коорди­нации. В условиях кооперативных взаимосвязей коорди­нация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соот­ветствующее действие по взаимной координации деятель­ности. (Там, где координация достигается посредством стандартизации, широко применяются ЭВМ например в управлении запасами и начислении заработной платы. К сожалению, потребность в планировании применитель­но к неповторяющимся ситуациям значительно больше, чем обычно осознается, и это ограничивает возможности применения ЭВМ.) Координация в условиях последова­тельной взаимозависимости лучше всего достигается по­средством планирования работы подразделений, посколь­ку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обо­юдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость.

У. Оучи и Р. Хэррис пишут: «Как Вудворд (1970), так и Томпсон (1967) пришли к выводу, что технология влияет на структуру, выдвигая требования к контролю и координации. Природа обрабатываемых предметов и ру­тинный характер задач сами по себе несущественны; значение имеет только их влияние на координацию. Но понимание этого далось с большим трудом. В ранних работах, начиная с исследования Триста и Бэмфорта (1951), упорно придерживались «инженерного» взгляда на технологию. Их неразработанный подход принес ре­зультаты главным образом потому, что их простые изме­рители служили эффективными суррогатами оценок по­требности технологии в контроле и координации. Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась приме­нить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутст­вовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и тех­нологией не была обнаружена».

Может показаться, что в этом утверждении, вырван­ном из контекста, недооцениваются цитированные рабо­ты, если не считать замечания о том, то они использова­лись самим Томпсоном. В других местах статьи это впе­чатление сглаживается.

Необходимость соответствия организационной струк­туры потребностям в координации и контроле как усло­вия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что форма­лизованная (механистическая) структура не всегда яв­ляется наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и ко­ординацию, и именно готовность людей реагировать яв­ляется тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, получен­ных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать.

ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ

Джей Гэлбрейт составил перечень способов умень­шения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше не­определенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток инфор­мации между лицами, принимающими решения. Он ут­верждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вы­нуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:

а) увеличение способности к предварительному пла­нированию;

б) увеличение гибкости; это повышает приспособляе­мость, особенно необходимую при невозможности предва­рительно планировать;

в) снижение требуемого уровня производительности.

Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего коор­динатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Воз­можным решением является децентрализация. Но она по­рождает проблему контроля за соответствием принимае­мых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работ­ников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затрудне­на в условиях большой неопределенности, и высшее ру­ководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, орга­низация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделени­ями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости сущест­вуют следующие способы:

а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направ­ляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напря­женность, а это уменьшает либо взаимозависимость меж­ду подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето­ды, рассматриваемые ниже;

б) создание относительно обособленных подразделе­ний. Это означает такое изменение структуры полномо­чий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою оче­редь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.

1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуника­ции или улучшение применяемых способов принятия ре­шений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.

2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо об­ращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица соби­раются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заяв­ляет, что соответствующие горизонтальные коммуникаци­онные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не воз­никнуть. Для этого он предлагает следующие коммуни­кационные механизмы:

а) непосредственный контакт между менеджерами;

б) использование посредников;

в) создание временных целевых групп;

г) формирование межфункциональных бригад;

д) назначение координаторов;

е) назначение координаторов с управленческими пол­номочиями;

ж) использование матричной структуры.

Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенно­сти множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) - явле­ние распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что мно­гое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быст­ро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучше­го решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отно­шений подчинения может оказаться эффективной при ус­ловии, что конфликты разрешаются конструктивно.

Рис. 36. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенно­сти задач