Так мы расширяли наш бизнес и производство за рубежом. При этом я всегда думал о реакции на объем нашей торговли, например в Англии и в США. Создание новых рабочих мест там, где мы продаем свою продукцию, казалось не только логичным, но и предусмотрительным. Это было главной проблемой за рубежом для японских промышленников, успехи которых в производстве и сбыте высококачественных потребительских товаров создали так много проблем. Порой наши критики называют японский экспорт «лавинообразным» и жалуются, что не могут конкурировать. Это, конечно, сложный вопрос, но вот уже много лет я страдаю от того, что мы остаемся единственными поставщиками или настолько далеко ушли вперед, что ни один из наших конкурентов за рубежом не может нас догнать.

Когда мы начали производить в Японии магнитофоны, у нас в руках были все важнейшие патенты и нам принадлежали сто процентов рынка. Но, если бы такая монополия сохранилась, это могло погубить нас. Мы начали продавать лицензии, и вскоре у нас осталось только тридцать процентов рынка, но это уже был значительно разросшийся рынок. Мы не испытываем радости от того, что ни один американский промышленник не производит видеомагнитофоны или прогрыватели на компакт-дисках; это действительно меня серьезно беспокоит, потому что при наличии конкуренции мы могли бы расширить рынок и ускорить развитие новых моделей. Когда нет конкуренции, меньше стимулов для нововведений.

Было бы хорошо поговорить об этом с нашими конкурентами, но антитрестовские законы в США запрещают руководителям конкурирующих компаний встречаться и обсуждать будущие тенденции и общие проблемы. Зато на протяжении многих лет мы в дружеской форме проводим такие встречи в Британии. Лорд Торникрофт, председатель компании «Пай электронике», возглавлял первую английскую делегацию на таких встречах, а Нобору Йосии из «Сони» — первую японскую делегацию.

Мы начали проводить такие конференции, потому что в конце шестидесятых годов меня очень беспокоило, что отрасль промышленности одной страны так долго лидирует во всем мире. Это стало для меня драматичным в начале семидесятых годов, когда мы приступили к исследованиям в области видеозаписи. Мы объединились с компанией «Филипс», чтобы работать в одном и том же направлении над этим проектом. Я считал, что по логике видеомагнитофоны должны стать следующим ведущим продуктом, после того как продажа цветных телевизоров достигнет своей вершины. Очевидно, не одни мы работали над новой технологией; многие компании приступили к НИОКР и уже заполняли заявки на патенты на видеомагнитофоны. Но хотя японским промышленникам было ясно, что у видеомагнитофонов большое будущее, в Америке и в Европе не было желания ими заниматься. Только «Филипс» и еще две фирмы заинтересовались этим делом. Концерн «Филипс», по-видимому, торопился и выбросил на потребительский рынок аппаратуру, которая, по моему мнению, не годилась для домашнего употребления и не имела успеха. В конце концов он купил лицензии у японских компаний. Между тем мы совершенствовали нашу продукцию, и за нами последовали другие японские компании. Тогда те самые американские компании, которые никогда не занимались кропотливой подготовительной работой и не вкладывали деньги, чтобы пробиться на рынок, сами начали покупать у Японии видеотехнику, а некоторые из них стали жаловаться своим конгрессменам, что экспорт из Японии становится «лавинообразным».

Я пытался убедить своих коллег и конкурентов в том, что для того, чтобы избежать торговых проблем в будущем, европейские и американские производители должны знать о будущих перспективах и имеющейся технологии, а также о прогнозах в отношении спроса населения на конкретные виды товаров в ближайшем десятилетии. Зная это, они могли бы сами проводить НИОКР и конкурировать. Если же они не смогут конкурировать, им нечего будет жаловаться, поскольку у них была возможность ознакомиться с мнением конкурентов о том, в каком направлении будет развиваться рынок.

Что понадобится потребителю в ближайшие десять-двадцать лет? Вот о чем, как мне кажется, должны думать руководители компаний — о будущих тенденциях технологии, о том, какие технологии могут оказаться полезными или необходимыми и о каких стандартах нам следует подумать. Я полагаю, что от дискуссий такого рода потребители могут только выиграть.

Я предложил провести такую встречу в беседе с виконтом Этьеном д'Авиньоном, который был тогда заместителем председателя Комиссии европейских сообществ, ведавшим промышленностью. Он приехал тогда в Токио, и мы беседовали о проблемах торговли и о сотрудничестве в промышленности, когда я высказал ему несколько предположений. Я сказал ему, что Япония работает над товарами, которые появятся на рынке не раньше, чем через десять лет. Говоря о видеоаппаратуре, например, я сказал ему: «Десять лет назад в Японии все работали над видеотехникой. Когда мы начали производить ее на предприятиях «Сони», все последовали нашему примеру. Но посмотрите на свою европейскую промышленность. Из-за того, что почти никто не работал над видеоаппаратурой, ни у одной компании не было готовой продукции для продажи на рынке, когда японские компании начали продавать видеомагнитофоны. Ваши импортеры стали покупать их у нас в больших количествах, но тогда вы рассердились и стали называть наш экспорт «лавинообразным».

Я сказал ему, что не хочу долго говорить о прошлом, но отметил: «Ваши компании просто не знают, что произойдет в будущем. Мы думаем о направлениях, которые могут возникнуть через десять лет, и ваша промышленность должна делать то же самое. Почему бы вам не договориться с Японией о проведении дискуссий между руководителями соответствующих предприятий?» Он ответил, что это хорошая идея. Я также обсудил эту тему с доктором Виссе Деккером, который был тогда председателем концерна «Филипс», крупнейшего производителя электроники в Европе. Он тоже поддержал это.

Вернувшись в Токио, я обсудил эту идею с Синтаро Абэ, политическим руководителем, который был тогда министром внешней торговли и промышленности, подчеркнув, что мы, конечно, не будем обсуждать вопрос о ценах или о доле на рынке. Но мне кажется, что инициаторами таких встреч должны выступать правительства, а не ассоциации промышленности соответствующих стран, чтобы избежать каких-либо затруднений с антитрестовскими законами. Я предложил вести протоколы наших бесед и знакомить с ними компании, не принимавшие в них участия. Абэ официально, через соответствующие комиссии просил федерацию Кэйданрэн принять в этом участие, и она согласилась. Затем Абэ вступил в контакты с д'Авиньоном, и в 1982 году в Брюсселе состоялась первая встреча. Вторая встреча имела место в Токио в 1984 году, а третья в Лондоне — в 1985 году. Эти встречи прежде всего помогли нам лучше понять друг друга. Но я не уверен, что они разрушили традиционные стереотипы поведения европейцев в торговле.

Много лет назад один европейский друг сказал мне, что если бы у вас была рукопись прекрасной книги и вы были бы уверены, что сможете продать сто экземпляров книги, то европейский издатель напечатал бы девяносто девять экземпляров. Напечатать сто один экземпляр, по словам моего друга, было бы, по европейским понятиям, неприлично. А вот как повели бы себя в такой ситуации японцы: мы продолжали бы печатать эту книгу и продавать как можно больше экземпляров. Чем больше мы выпустили бы экземпляров этой книги, тем дешевле бы она стоила, и благодаря рекламе и информации мы увеличили бы спрос и обеспечили бы этой книгой все больше и больше людей.

Мы понимаем коммерческую деятельность таким образом: создавая новый процесс или новое изобретение, мы хотим его использовать. Если смотреть на изобретение только как на какую-то хитроумную штуку или как на игру ума, это никому не принесет пользы. Мы считаем важным применять имеющуюся у нас технологию для создания товаров, которые могут пригодиться людям. Это моя теория о трех формах творческих способностей — в области технологии, в планировании производства продукции и в сбыте, о чем я уже говорил раньше. Электронная промышленность обладает уникальным преимуществом: благодаря технологическому прогрессу мы можем создавать совершенно новые вещи — это невозможно ни для автомобилестроителей, ни для мебельщиков, ни для самолетостроителей. Мы же можем производить вещи, которых не было раньше, и показать людям, как эти вещи могут обогатить их жизнь.

Но я должен сказать, что на первой встрече конкурирующих компаний в Европе были трудные моменты. На нашем первом заседании японская делегация выступила с несколькими докладами о технологии будущего. Один европейский делегат сказал: «Погодите минутку, вы же совершенно не говорите о бытовой электронике, вы говорите о новейшей технологии. Это же не имеет никакого отношения к потребителям».

«О нет! — ответил я.— Вот где ваша ошибка. Видите ли, то, что вы называете сейчас новейшей технологией, через десять лет будет в руках потребителя».

Он все еще не мог меня понять. «Вы хотите сказать, что через десять лет между новейшей технологией и промышленностью для потребителей не будет никакой разницы?» — спросил он.

«Нет,— возразил я,— это не совсем так. Через десять лет то, что мы называем новейшей технологией, будет отличаться от нынешней новейшей технологии. Таким образом, то, что мы называем новейшей технологией сегодня, вскоре станет обычной технологией, находящей применение у потребителей, быть может, у ваших заказчиков». Всего несколько лет назад никто даже не мог себе представить, что лазеры будут работать на них у них дома.

Я думаю, что после такого обмена мнениями на первой встрече нам удалось довести наши мысли до их сознания, и последующие встречи проходили гладко. Я неоднократно подчеркивал, что промышленность должна содействовать расширению торговли с помощью новой технологии и что владельцы такой технологии должны распространять ее посредством продажи лицензий. Что касается компакт-дисков, то «Сони» и «Филипс» вместе продавали лицензии многим другим предпринимателям, вот почему это дело расширяется, хотя в результате первоначального сопротивления некоторых малодушных управляющих оно растет медленнее, чем следовало бы. Я постоянно призываю другие компании заниматься НИОКР с таким же упорством, как мы, предлагаю им вместе с нами создавать рынок. У нас недостаточно последователей в Америке и Европе, но мы научились этому у Америки и Европы, которые забыли собственные уроки.

Еще одним примером препятствий расширению торговли служит единый (унитарный) налог, который зафиксирован в законодательствах нескольких штатов США. Этот налог требует, чтобы компания, являющаяся филиалом зарубежной фирмы, давала отчет о доходах компании во всем мире, и исчисляется на основе всех доходов компании, а не только на основе ее доходов в данном штате. Предоставление всех этих бухгалтерских книг уже сама по себе дорогостоящая затея, и платить большие налоги за филиал, который терпит убытки, даже если компания в целом получает прибыли, несправедливо. Я всегда считал, что компании должны платить свою долю налогов и повиноваться всем законам и правилам страны пребывания. Но унитарный налог, за который ратовал Эдмунд Браун, когда он был губернатором Калифорнии, я расценивал как наступление на иностранные компании. Такие же законы были приняты или планировались в нескольких других американских штатах, и некоторые из нас, членов Кэйданрэн, решили поднять об этом вопрос. Опрос компаний-членов этой федерации показал, что из 870 компаний около 170 либо предполагают открыть свои филиалы в США, либо уже разработали такие планы. Но унитарный налог заставлял потенциальных инвесторов дважды подумать, прежде чем взяться за строительство завода в США.

В то время в Токио имели свои миссии около двадцати представителей американских штатов, и мы побеседовали со всеми ими, разъясняя им наше мнение о капиталовложениях в американскую промышленность и подчеркивая, что все мы считаем унитарный налог препятствием капиталовложениям и что в тех штатах, где существует такой налог, мы не будем создавать новые рабочие места и там не станут увеличиваться налоговые поступления. Мы также написали письма губернаторам всех штатов, где существуют унитарные налоги, и все они пригласили нас приехать в свой штат. В 1984 году мы составили три делегации для поездки в США, не в качестве специального отряда для борьбы с унитарным налогом, а в качестве «комиссии Кэйданрэн для изучения условий для капиталовложений». Мы посетили двадцать три штата, почти половину штатов США, разделив их между собой. Моей группе достались некоторые из самых важных штатов, в частности Орегон, Индиана и Калифорния.

К нашему большому удивлению и вопреки множеству критических высказываний в Вашингтоне нам был оказан потрясающий прием. В Орегоне губернатор разрекламировал наш визит с помощью средств массовой информации, в том числе телевидения. Власти штата использовали пять вертолетов и возили нас парами в места, где можно было бы разместить завод, чтобы дать нам возможность ознакомиться с ландшафтом. Они вели себя по отношению к нам очень великодушно.

Меня просили выступать с речью повсюду, где мы останавливались. Где бы я ни выступал, я старался подчеркнуть, что мы трудимся ради расширения мировой торговли и уменьшения на практике диспропорций в торговле между Японией и Америкой. Я говорил, что, если мы будем производить товары в Америке, прямой экспорт из Японии будет уменьшаться и в Америке будут созданы рабочие места. Это будет означать, что налоговые поступления будут расти, и поэтому, как мне кажется, такие планы следует приветствовать, поскольку они выгодны для всех нас.

«Наш комитет имеет своей целью содействие капиталовложениям,— заявил я в Орегоне.— Все компании не могут поехать в Америку и изучать эти возможности, поэтому мы решили собрать вместе все, что мы увидим, и сообщить компаниям, являющимся нашими членами. Поэтому я прошу вас дать нам побольше информации. Мне нужна, в частности, информация о том, чего вы хотите добиться, применяя унитарный налог». Я вполне откровенно заявил, что считаю этот налог несправедливым.

Губернатор Орегона Виктор Атийе повернулся ко мне и сказал: «Я согласен с вашим мнением об унитарном налоге. Я буду поддерживать то, что вы говорите, поэтому, пожалуйста, продолжайте бороться за его отмену». Он отметил, что в этот орегонский закон, безусловно, будут внесены поправки. Но я возразил ему: «Однако вашего обещания отменить этот закон недостаточно, потому что, как я знаю, вам придется спорить с законодательным органом. Как руководитель этой группы я не могу сообщить японским компаниям, что губернатор Орегона просил нас поверить ему на слово, что этот налог будет отменен». Наверное, я недооценил этого орегонского политического деятеля. Как оказалось, унитарный налог был отменен в Орегоне вскоре после нашего визита.

Мы достигли больших успехов, и сегодня главным бастионом этого налога остается еще Калифорния. Она первая ввела его, и поэтому ей предстоит спрятать свою гордость в карман. А бывший губернатор Браун все еще убежден в том, что это вполне правильный и справедливый налог. По его мнению, крупные корпорации выступают против этого налога потому, что они не хотят говорить правду о своих делах. Дело обстоит проще: они просто не считают этот налог справедливым и не хотят платить деньги, начисленные на основе нечестных подсчетов их прибылей, за «привилегию» создавать рабочие места, стимулировать условия для коммерческой деятельности в зарубежных странах. Нынешний губернатор Калифорнии Джордж Дюкмеджан сказал, что в будущем унитарный налог окажется неблагоприятным для Калифорнии. Но когда я писал эту книгу, налог еще не был отменен.

В некоторых штатах, например в Массачусетсе, такой закон существовал, но он никогда не применялся, и группа представителей Кэйданрэна, которая поехала туда, не потребовала его отмены. Я бы, наверное, все же поднял этот вопрос; я всегда иду до конца, чтобы не было никаких недоразумений. Никогда не знаешь, как могут измениться политические условия или настроения общественности. Я давно понял, что в Америке все должно быть подписано и скреплено печатью.

В конце нашей миссии, когда мы совершали поездку в штаты Нью-Джерси и Миссури, я оставил свою группу и вместе с коллегой из делегации Кэйданрэна вылетел в Вашингтон. Мы прибыли в Белый дом, где беседовали с вице-президентом Джорджем Бушем и получили приглашение к президенту. Мы сфотографировались вместе с ним, и потом он попросил нас присесть. Я начал рассказывать ему о Кэйданрэне, о нашей миссии с целью капиталовложений, а также о том, что японские бизнесмены решили взять на себя инициативу в устранении диспропорций в торговле, и он сказал: «Вас тревожит унитарный налог, не правда ли?»

«Да, это верно, господин президент»,— ответил я и объяснил ему, как была решена проблема в одном штате. Я показал ему копию обязательства, подписанного в Индиане. «Вот что вышло»,— сказал я. Я знал, что в Индиане губернатор, помощник губернатора и многие другие должностные лица — республиканцы, поэтому я отметил: «Это очень хорошие люди»,— и мы рассмеялись. Потом я сказал: «То же самое в один прекрасный день произойдет и в Калифорнии», а это родной штат Рейгана, но он промолчал.

Мы встретили государственного секретаря Джорджа Шульца, нашего старого друга, в коридоре, и он пригласил всю делегацию посетить его. Снова был поднят вопрос об унитарном налоге. «Мы все понимаем, что унитарный налог создает для вас проблемы,— сказал Шульц,— поэтому отправляйтесь в тот штат, где такого налога нет».

Я ответил на это: «Это хорошая идея, Джордж, но это не поможет моей компании, потому что мы приехали в Калифорнию, когда такой налог еще не существовал. Во Флориде этот налог был введен через год после нашего приезда. Если штат принимает закон после того, как мы уже там обосновались, мы ничего не можем поделать. Мы не знаем, что будет дальше».

«Акио,— сказал он мне с улыбкой,— вот мой совет: когда в следующий раз будешь строить завод, поставь его на колеса. Пусть это будут «унитарные» колеса».

Когда мы вернулись в Японию, в Кэйданрэне все были поражены нашими успехами в отношении проблемы унитарного налога, и мне кажется, что мы содействовали росту капиталовложений в США, создав там более благоприятную атмосферу. В то же время иностранным фирмам становится легче делать капиталовложения, развивать обрабатывающую промышленность и торговать в Японии. Так и должно быть. Все больше японских компаний перебирается в США и Европу, но за границей, по-видимому, будущее все еще вызывает тревогу, угроза протекционизма все еще висит над нашими головами. Протекционизм, видимо, любимое средство всех, кто недоволен торговлей.

В наши дни перемен и роста международных связей мы должны научиться говорить друг с другом разумно и откровенно. Мы должны прилагать больше усилий, чтобы понять факты, касающиеся наших торговых отношений, не игнорируя наших конфликтов и не допуская, чтобы они слишком быстро приобретали политический характер.

Поскольку война из-за торговли сегодня немыслима, каждая страна должна быть готова к переменам, которые потребуют трудных решений. Япония переживает сейчас болезненный период перестройки, так как мы принимаем меры, которые позволят нашей экономике отказаться от традиционной ориентации на экспорт. У других стран — собственные экономические проблемы, и, несомненно, они будут возникать и впредь. Мы должны научиться делить эти трудности, чтобы мировая экономическая система могла приспособиться к новым реальностям и стать более справедливой.

Мировая экономическая система вышла из-под контроля; наша экономика во все больших размерах оказывается во власти финансовых оппортунистов. Целые компании становятся объектами торговли для биржевых маклеров, и крупные старые фирмы съедают собственные активы в погоне за быстрыми прибылями. Некоторые страны задавлены бременем долгов, выплатить которые у них нет надежды. И в то время как некоторые промышленники вкладывают средства в денежные спекуляции, а не в будущее, способность многих стран производить необходимые им промышленные товары быстро сокращается. Ни один из таких видов деятельности не способствует созданию лучшего, более стабильного мира, который, как мы утверждаем, хотим создать.

Пришло время объединить вместе все мировое сообщество, чтобы исправить это положение. Прошло более сорока лет после войны, более четырех десятилетий с тех пор, как Международный валютный фонд собрался в Бреттон-Вудсе и помог поставить свободный мир на экономический путь, по которому мы так успешно и так долго идем. Теперь, чтобы выжить, мы должны создать систему, отвечающую современным требованиям. Главы правительств и главы государств, опираясь на поддержку частного сектора, должны взять эту задачу на себя. Пересмотр этой системы потребует большого политического и морального мужества.

Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее принесет захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимулируя рост производства, мы сможем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы, граждане свободного мира, можем творить великие дела.

Мы доказали это в Японии, добившись того, что слова «Сделано в Японии», которые раньше ассоциировались с товарами плохого качества, теперь воспринимаются как синоним отличной продукции. Но недостаточно, чтобы таких успехов достигла одна страна или несколько стран. Будущее мне представляется как прекрасный мир товаров и услуг высшего качества, в котором марка каждой страны будет служить символом качества и все будут бороться между собой за заработанные большим трудом деньги потребителей, устанавливая справедливые цены, отражающие соответствующие обменные курсы валют. Я верю, что такой мир скоро будет создан. Перед нами стоит большая задача, успех в ее решении зависит только от нашей силы воли.