Мы стараемся изо всех сил расширить наше дело и вести торговлю в других странах в соответствии с порядками этих стран. Научиться этому было нелегко, и, если говорить откровенно, до последнего времени я видел мало американских или европейских компаний, которые прилагали бы такие же усилия.

Продвижение на европейский рынок не было для нас легким делом. Мы послали в Европу молодых людей с творческим складом ума, не обременив их слишком большим количеством правил или инструкций и не дав им ни необычайных благ, ни особого вознаграждения. Они прекрасно выполнили свою работу, еще раз подтвердив мой взгляд на то, что люди работают не только ради денег. Американские компании, которые переводят производство за границу, в районы с более дешевой рабочей силой, вскоре обнаружат, что этим они сами наносят себе удар. Перемещение за границу в целях расширения мировой торговли — это благородное дело. Но если это означает подрыв промышленности собственной страны, то я считаю, что это очень опасно.

Многие иностранцы жалуются на то, как трудно вести торговлю в Японии, но как я уже говорил, когда я впервые приехал в Америку, мне казалось, что на таком огромном рынке невозможно достичь успеха. В Японии значительный процент населения живет на относительно узкой полосе вдоль Тихоокеанского побережья. Почти сто процентов японцев грамотны; все они говорят на одном и том же языке, воспитаны в одной и той же культуре, смотрят одни и те же общенациональные телепередачи, читают одни и те же общенациональные газеты. Посмотрите, насколько отличается положение в США, в Англии или во Франции. И все же иностранцы часто говорят, что Япония ставит их в тупик.

Меня это удивляет. Мы сталкивались с такими проблемами за границей, и мне непонятно, почему столь многие компании боятся Японии и ее ста двадцати миллионов потребителей. Рост мировой торговли потребует, чтобы компании знали и понимали другие народы; вот что должно стать сегодня главной задачей, а не протекционизм. Компания может продавать свою продукцию за рубежом, если это хорошая продукция, которая удовлетворяет рынок, и если эта компания готова прилагать ради этого усилия в течение довольно длительного времени. У меня, безусловно, есть такой опыт. Мы сталкивались со множеством препятствий и упорно старались найти ответы; сегодня это, наверное, значительно легче. Я хотел бы привести несколько примеров.

Продажа наших товаров в Германии в шестидесятые годы была для меня серьезной проблемой. Конечно, западногерманские компании были пионерами в электронике, и они, естественно, считали свою бытовую электронику непревзойденной. Народы всего мира с благоговением произносили слова «Грундиг», «Нордменде», «Телефункен», я называю самые крупные из них. В нашем штате работал молодой человек по имени Ясумаса Мидзусима, который до поступления в «Сони» около двух с половиной лет проработал в одной японской торговой компании в Нью-Йорке. Он говорил по-английски и немного по-испански. Я уже отправил его на работу в «Сони оверсиз», в Цуге, где он занялся французским языком, когда мне пришла в голову мысль открыть представительство в ФРГ. Наши товары там плохо продавались, а компании, которые занимались их сбытом, по-видимому, относились к ним без большого энтузиазма. Мы нашли новую компанию, которая согласилась сбывать наши товары, и я подумал, что, если бы у нас было там представительство, которое сотрудничало бы с этой компанией, мы достигли бы больших успехов на этом трудном рынке. Я отозвал Мидзусиму назад в Токио и сказал, что даю ему четыре недели, чтобы он выучил немецкий язык и начал работать над планом создания представительства в ФРГ. Теперь это стало у нас предметом шуток; он купил учебник «Немецкий за четыре недели», но через три недели нам потребовалось, чтобы он поехал в ФРГ, и я сказал ему, чтобы уроки четвертой недели он выучил в самолете по пути в ФРГ.

Мидзусима открыл свою контору в Киле, потому что там находилась наша новая компания по сбыту. Он поставил стол в конторе этой компании, потому что такое начало было самым удобным и дешевым, но через шесть месяцев мы решили перевести контору в Гамбург, потому что в ведении Мидзусимы находились наши представительства не только в ФРГ, но также в Голландии и Австрии, а ездить из Киля было трудно. В то время дорога из Киля до гамбургского аэропорта занимала три часа.

Никакие японские товары не получали сразу признания у западногерманских потребителей, и компании, занимавшиеся продажей наших товаров, не могли получить удовлетворительных результатов. Мидзусима, который к настоящему времени обладает на редкость обширными познаниями немецкого языка (благодаря занятиям в вечерней школе, за обучение в которой он платил из собственного кармана), рекомендовал нам открыть собственную компанию. Я знал, сколько труда он уже вложил в эту работу, и верил ему. Обычно он забирал вечером домой всю корреспонденцию конторы в ФРГ, переводил письма с помощью словаря и каждое утро приносил переводы на проверку своему секретарю, в дополнение к учебным заданиям и работе в компании. Когда он предложил нам создать компанию «Сони Дойчланд сейлз», я поручил ему составить этот проект и убедить руководство компании в Токио одобрить его, что он и сделал.

В первой группе из семнадцати человек, которые были наняты для работы в новой компании, только один знал, что представляет собой компания «Сони», подавая заявление о приеме на работу, это был техник по ремонту и обслуживанию, который имел дело с некоторыми видами нашей продукции. Наш метод завоевания рынка состоял в содействии представлению о наших товарах как о товарах высокого качества. Мы начали с продажи высококачественных усилителей, приемников, магнитофонов и совершенно новой продукции — радиоприемника со встроенными электронными часами — только в лучших магазинах, торгующих электроникой. Когда Мидзусима впервые приехал в ФРГ, ни по одному виду продукции «Сони» объем продаж не превышал тысячи штук в месяц, но уже через несколько месяцев объем продаж одних только радиоприемников с часами превысил три тысячи. Когда имя «Сони» начало приобретать известность, универмаги и оптовые компании стали проявлять интерес к продукции «Сони», но мы им отказывали. Из Токио на Мид-зусиму давили, требуя, чтобы он брал как можно больше заказов, но он оставался верным своим принципам и продолжал укреплять представление о товарах «Сони» как дорогих товарах высокого качества. Я наведывался к нему примерно раз в три месяца, но воздерживался от непрошеных советов. Ему было всего лишь около тридцати лет, и он руководил делом стоимостью шестьдесят миллионов долларов. В конце первого года работы он позволил себе купить для компании «мерседес».

Число работающих по найму на наших предприятиях в ФРГ перевалило за тысячу, и они усвоили дух нашего предприятия. Они усердно трудились, работая долгими часами. Мы продвигали их по службе, возлагали на них все большую ответственность. Многим из наших сотрудников была дана такая власть и такая ответственность, которую они ввиду своей молодости и уровня образования никогда не получили бы ни в одной западногерманской компании. По иронии судьбы, мы использовали в своих интересах наши трудности вначале, когда нас еще не знали, и мы не могли пригласить университетских выпускников, которые сочли бы работу в маленькой иностранной компании непрестижной. Поэтому мы дали важные должности в этой новой компании замечательным, энергичным молодым парням, которые оценили возможность достичь успеха, хотя у них не было диплома об окончании какого-либо знаменитого университета. Мы претворяли в жизнь мое правило — не обращать внимания на дипломы, и это дало в ФРГ такие же хорошие результаты, как в Японии. Мидзусима, так же как в Японии, тратил деньги, часто ел и пил со своими коллегами, укрепляя в них чувство единства. (Компания «Сони Дойчланд» с большим успехом работает по сей день, и сейчас ею руководит Джек Шмукли, управляющий «Сони», который убедительно продемонстрировал, что не японец может возглавлять крупный филиал японской компании.)

Чтобы добиться успеха на европейском рынке, нам пришлось приспособить к нему нашу работу и нашу продукцию. Во многих странах, например в Скандинавских, в Бельгии, Франции, мы сначала назначали нашими агентами промышленников-конкурентов, потому что у них были хорошие возможности для продажи и они пользовались отличной репутацией. Многие из них представляли собой маленькие семейные компании, как, например, «Джиллинг» в Швеции, прекрасная компания, которая успешно производила конторские средства связи, магнитофоны, черно-белые телевизоры и печатные платы. В Дании мы сотрудничали с компанией «Эльтра», тоже мелким производителем магнитофонов, а в Финляндии с «Хельваром», еще одной замечательной маленькой компанией. У нас были товары, чтобы расширить торговый ассортимент этих и других компаний, с которыми мы сотрудничали. В конце концов некоторые из компаний, с которыми мы работали, превратились в торговые фирмы, потому что они не могли конкурировать с европейскими промышленными гигантами, но они остались в нашей «семье». «Эльтра» стала теперь «Сони Денмарк».

В Голландии Антон Брандстедер с первых дней нашего пребывания в этой стране очень смело и успешно содействовал продаже товаров «Сони» на голландском рынке под самым носом у гигантского концерна «Филипс». В Канаде с нами работал добросовестный, надежный, хорошо разбиравшийся в коммерческих вопросах Альберт Коэн, первый зарубежный продавец товаров «Сони», который занялся продажей наших товаров еще в пятидесятые годы, начав с нашего самого первого транзисторного радиоприемника.

Чтобы поставлять нужные товары, нам надо было знать рынки. Я послал в Европу еще одного молодого человека, Нобоюки Идеи, в качестве нашего первого менеджера по маркетингу, который обнаружил, что японские товары встречают сильное сопротивление, частично потому, что наши товары выглядели и звучали иначе, чем европейские модели. Кроме того, у европейских телевизоров были другие стандарты, а в начале шестидесятых годов, до введения в качестве стандарта системы ПАЛ, существовали четыре различных стандарта, поэтому мы должны были создать телевизор, который можно было бы переключать на любую из этих четырех систем простым нажатием кнопки. Звук тоже пришлось изменить, например, потому, что в немецком языке много гортанных звуков, и поэтому нам пришлось обеспечить европейское звучание наших громкоговорителей в радиоприемниках и телевизорах.

Кроме того, вначале большое сопротивление вызывал также наш свободный, современный стиль прямых линий и углов; европейские телевизоры имели более закругленные формы, и для их изготовления широко применялось дерево. Мы провели несколько совещаний на эту тему и обсудили вопрос о разработке специальных дизайнов для Европы, но в конце концов я пришел к выводу, что, если мы будем стараться подражать европейскому стилю, мы будем выглядеть как имитаторы и что поэтому лучше сохранить собственный стиль. Наша продукция приобрела популярность, потому что она отличалась от европейской, и вскоре чистые линии японского дизайна стали оказывать влияние на европейский стиль.

Я уже писал, что нам доставила много неприятностей представлявшая наши интересы торговая компания во Франции. Во время борьбы с этой компанией, продолжавшейся два года, Идеи в шутку говорил, что он не знал, что во Франции так трудно получить развод. Даже после того как мы отделились от нашего французского партнера и открыли собственный салон на Елисейских полях, тот жаловался французскому правительству, что мы демонстрируем товары, которых во Франции нет в продаже, что было тогда нарушением закона.

Любопытно, что французское правительство пытается держать под контролем все капиталовложения в стране, независимо от их размеров. Оно постоянно стремится оградить страну от иностранной промышленности, но французы весьма охотно покупают иностранные товары. Продавать французам гораздо легче, чем немцам. Мы упорно продолжали свое дело, несмотря на препятствия таможни в Пуатье, ив 1981 году открыли в Байоне один завод по производству магнитной ленты, второй завод — в Дакс-Понтонсе в 1984 году, в 1986 году мы уже строили завод по производству компакт-дисков в Эльзасе. Во Франции нам оказал большую помощь Жак Донто, который был почетным председателем Ассоциации электронной промышленности Франции и стал первым президентом и генеральным директором «Сони Франс». Жискар д'Эстен помог открыть нам путь, когда мы начали переговоры о создании заводов во Франции, и с этих первых трудных дней мы поддерживаем прекрасные отношения.

Открыть наш завод в Великобритании тоже было не просто. Наши товары там продавала компания «Дебеньем груп», прекрасная старая фирма, но она не могла обслуживать такую компанию, как наша, возлагавшую большие надежды на будущее. Когда я послал в Лондон Масу Намики, он обнаружил, что отдел оптовой торговли компании «Дебеньем» может выделить для «Сони» всего трех агентов по продаже, которые должны будут обслуживать примерно шестьсот торговцев. Намики просмотрел телефонный справочник, составил список примерно из двухсот пятидесяти крупных торговцев и обошел их всех. Он обнаружил, что японские радиоприемники и магнитофоны считаются дешевыми и ненадежными. К сожалению, в то время мы производили небольшое количество транзисторных радиоприемников в Шанноне, в Ирландии, но не смогли добиться высокого качества. Согласно законам, тридцать процентов деталей должны были составлять детали местного производства, и мы не могли получить детали высокого качества.

Мы закрыли завод в Шанноне и в 1968 году, после того как Намики и я в течение двух лет вели подготовительные работы, открыли в Лондоне нашу торговую компанию. В отличие от расставания с нашим французским агентом с компанией «Дебенем» мы расторгли контракт по-джентльменски: они предлагали нам всевозможную помощь, и, когда мы забрали у них в нашу новую компанию пятерых человек, они не потребовали ни отступных, ни денег за передачу прав на фирму и ее деловые связи. Мы с Намики и еще с семью служащими начинали в Великобритании с маленькой конторы в Уигмор-холле, а позднее открыли региональные конторы по сбыту в Кенте, Бирмингеме, Бристоле, Манчестере и, наконец, в Глазго, Шотландии. К 1970 году мы открыли центр сбыта в Слау, близ аэропорта Хитроу, а также центр технического обслуживания. Затем мы перебрались из Уигмор-холла в Хаунслоу, маленький городок, тоже недалеко от Хитроу.

Нашей первой серьезной проблемой было научиться работать с англичанами. Намики назначил одного из своих торговцев региональным управляющим в Кенте, но он вежливо отказался от назначения, сказав, что не может покинуть свои розы в Серрее. Намики сначала не мог этого понять. Отвергнуть такое предложение было неслыханным делом в японской компании. Позднее этот торговец пригласил его посмотреть свой прекрасный сад и после прогулки между зарослями роз Намики сказал: «Теперь я вас понимаю».

Намики предложил нам открыть в Великобритании завод еще до возникновения трений в торговле. Мы видели, что наше дело в Великобритании расширяется, и в 1971 году мы прикинули, что сможем захватить семь—восемь процентов рынка. Вместе с другими японскими экспортерами мы вполне могли бы захватить к 1975—1976 годам десять процентов рынка, а это могло бы навлечь на нас недовольство со стороны местных производителей и политических деятелей. Мы дали Намики «зеленый свет», поручив ему подыскать место и подготовить план строительства завода в Великобритании. Он объездил значительную часть страны — Шотландию, северные прибрежные регионы, район Ньюкасла, Восточную Англию и Уэльс, а также беседовал со многими местными официальными лицами о выборе места для строительства, о налогах и о стимулах, которые они предлагали для строительства завода на их территории, например налоговые льготы, льготные договоры об аренде и даже надбавку к заработной плате.

Я ничего не говорил Намики о том, что принц Уэльский просил меня иметь в виду Уэльс, если мы решим начать производство в Великобритании, и я был удивлен не меньше других, когда Намики рекомендовал нам Уэльс. Это, безусловно, было самое лучшее место. Уэльс находится рядом с крупными рынками сбыта, как, например, Лондон, Бирмингем, Манчестер, Бристоль. Мы также знали, что планируется строительство автострады и что порт Сау тхе мптон является крупным транспортным узлом — шоссейным и железнодорожным. Нам также предложило хорошие условия правительство. После того как Намики представил свою рекомендацию, которую мы утвердили, я рассказал ему о предложении принца, и хотя завод в Бридженде фактически начал действовать в июне 1974 года, официальное открытие состоялось в декабре, когда на нем мог присутствовать принц.

Нас, конечно, беспокоили забастовки в Британии, например возможность ущерба нашему производству от забастовки транспортных рабочих. Поэтому мы обеспечили доставку наших работников на завод, независимую от забастовок транспортных рабочих, используя каждое утро наши собственные автобусы для перевозок. Мы, так же как в Японии, сломали на заводе все представления о иерархии, отказавшись от отдельных столовых для управляющих и начальников, а также специальных мест для стоянки машин. Конечно же, мы хотели, чтобы все носили наши фирменные куртки, но сначала инженеры отдела технического обслуживания, которые в Великобритании всегда носили длинные белые халаты, сопротивлялись. Мы не сделали эти куртки обязательными, но очень скоро почти все с гордостью их носили, в том числе и инженеры в белых халатах. Понятие иерархии было сломлено.

В США, когда мы создавали завод в Ранчо-Бернардо, к северу от Сан-Диего, нам не пришлось даже публиковать объявления о найме рабочих. Конечно, к тому времени, когда мы вырыли котлован и в августе 1972 года наконец пустили завод, наше имя уже было известно. В этом районе были размещены предприятия таких компаний, как «Хыолетт-Паккард», «НЦР» и «Бэрроуз», и они заверили нас, что нанять рабочих очень легко. После того как в 1971 году был вырыт котлован, мы открыли временную контору для приема заявлений. Мы уже получили широкую известность как первое японское предприятие такого рода в США, поэтому «реклама» оказалась для нас бесплатной. И когда мы были готовы нанимать рабочих, у нас было множество претендентов, с которыми мы должны были побеседовать.

Мы все же опубликовали объявления о найме управляющих в Чикаго, и директор завода Юнити Кодэ-ра побеседовал с двадцатью претендентами, все это были люди с большим опытом работы в других компаниях, как, например, «РКА» и «Зенит», но чем больше мы думали об этом, тем лучше понимали, что брать на работу управляющего, имеющего опыт работы в производстве телевизоров, не такая уж хорошая идея. Мы хотели, чтобы на нашем новом заводе применялись те же самые основные методы, которые мы использовали в Японии, хотя мы понимали, что нам придется в чем-то их изменить. Однако мы настаивали на том, чтобы с самого первого изделия, которое сойдет с конвейера, качество было таким же высоким, как в Японии. Я полагал, что людям, получившим опыт производства телевизоров и их сборки в американских компаниях, вероятно, будет трудно приспособиться к нашей системе. Чтобы исключить какое-либо воздействие старых привычек, мы решили не брать тех, кто работал в производстве телевизоров или электробытовых приборов. Мы набрали наших управляющих из других отраслей производства и обучили их методам работы в «Сони» на предприятиях в Японии. Наших первых рабочих для конвейера мы также набрали из тех, у кого не было опыта работы в этой области.

Разумеется, сначала у нас были трудности. На сборочной линии у нас работали главным образом женщины, никогда прежде не занимавшиеся таким делом. Мы несколько раз тщательно побеседовали с каждой, прежде чем сделать свой выбор. Перед тем как подписать договор о найме, начальник и будущий рабочий, которым предстояло работать в одной команде, должны были познакомиться. В группу, составившую ядро, мы набрали всего тридцать человек и начали со сборки телевизоров из деталей, доставленных из Японии. Мы с самого начала знали, что применение наших методов производства будет связано с трудностями, потому что для каждой операции нужны были письменные инструкции. В Японии наши основные руководства по сборке никогда не пересматривались, потому что рабочие работали на различных участках сборочной линии долгое время и умели сами, а также учили новичков правильно выполнять каждую операцию. Постоянные изменения в методах работы не фиксировались в руководствах.

Мы также обнаружили, что иногда новые рабочие не могут выдерживать темп и не успевают делать какую-либо операцию. В Японии, если кто-то не успел сделать свою операцию, следующий рабочий на линии заметит это упущение и исправит его. Но, работая в Сан-Диего с нашими новыми рабочими, мы обнаружили, что надеяться на то, что следующие рабочие на сборочной линии автоматически будут искать и исправлять ошибки или упущения предыдущих рабочих, нельзя. Поэтому мы изобрели систему, благодаря которой оператор, не выполнивший ту или иную операцию, должен был отметить упущение, не в качестве штрафного очка, а чтобы предупредить следующий пост о том, что ему надо закончить эту работу. На решение таких проблем ушло три—четыре месяца.

Мы обнаружили, что американские рабочие, так же как английские или французские, прекрасно работают после обучения. Но наша система в Сан-Диего имела один запрограммированный недостаток. Мы ввели шкалу заработной платы, чтобы увеличить плату за работу на наиболее трудоемких участках: одни расценки существовали за работу в начале сборочной линии, более высокая оплата предназначалась за другую и более трудную работу на линии, и еще выше — за работу на конвейере по наладке телевизоров после сборки. Естественно, рабочие хорошо работали и хотели перейти на работу более высокой категории, чтобы получать самые высокие расценки. В Японии рабочие рады, когда их перемещают на конвейере с одной работы на другую, и им платят в зависимости от стажа, а не от категории работы, поэтому у нас не было проблем, которые возникли в США, где мы обнаружили, что не можем снизить процент гарантийного ремонта ниже определенного уровня, потому что все наши основные рабочие, занятые на сборке, были новичками, только что научившимися работать, и, естественно, было много упущений. Чтобы свести до минимума переходы с одной работы на другую, мы отрегулировали нашу систему в Сан-Диего таким образом, чтобы рабочий мог оставаться на одном и том же месте, но зарабатывать больше денег. Некоторые из этих первых рабочих все еще работают у нас. Они образуют основной костяк в Сан-Диего. Мы не уволили там ни одного рабочего, даже во время тяжелого периода после введения эмбарго на нефть в 1973 году.

Я ранее писал о том, что нам пришлось сделать более жесткими требования в наших инструкциях, чтобы добиться от американских (а также от английских) рабочих соблюдения требуемых нами стандартов. Мы обнаружили среди американских женщин, работавших на сборочной линии, больше различий в способностях, чем среди японских женщин, поэтому мы должны были компенсировать это, подобрав каждому соответствующую ему работу. Вначале я очень часто приезжал на завод в Сан-Диего, и администрация нередко просила меня поговорить с рабочими, на что обычно уходило около десяти минут во время обеденного перерыва. Я рассказывал им о философии «Сони» или говорил то, что приходило в голову. Я хотел главным образом, чтобы они видели меня, хотел показать им, что это не безликая компания, и дать им почувствовать себя членами нашей семьи. Кодэра и другие руководители завода говорили, что им стало легко работать, потому что главное руководство очень хорошо знало всех.