Компании, осуществляющие перестройку управления своей деятельностью, предпринимают шаги по активизации и вовлечению работников в процесс принятия решений, стиму­лированию их инициативы.

Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проб­лем, а также проблем, связанных с повышением эффектив­ности и качества, были предприняты около 15 лет тому назад. Руководители компании "Локхид" попытались тогда осу­ществить у себя японскую концепцию "кружков качества". В настоящее время этот подход получил весьма широкое распространение во многих американских фирмах, а общее количество "кружков качества", действующих в США, достигло 300 тыс.

"Кружки качества" и небольшие проблемные группы, соз­даваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.

Следует отметить, что эти программы, несмотря на очевид­ные положительные черты, имеют и ряд ограничений, которые препятствуют полной реализации потенциала данного метода управления.

Ограничение традиционных форм вовлечения работников

Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлека­емых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.

Второй недостаток заключается в том, что к работе "круж­ков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую сис­тему управления.

Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенство­вание конкретных производственных процессов, а не на повы­шение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.

Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.

Конечно, все перечисленные ограничения деятельности ма­лых проблемных групп и „кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомне­ния, в большинстве случаев она приносит определенный эф­фект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мел­кие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.

Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограниче­ния деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вов­леченности работников в процесс управления.

Новые формы участия работников в управлении

Существует по меньшей мере два предварительных усло­вия использования новых форм участия работников в процес­се управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проб­лем управления.

Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.

1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, ре­шение которой требует немедленных действий.

2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

3. Разработка новой системы управления трудовыми ре­сурсами, основанной на участии в прибылях, программах ста­билизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Во всех этих случаях образуются совместные рабочие груп­пы или комитеты, в которые входят представители всех кате­горий работников, которые заинтересованы в решении воз­никших проблем.

Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обыч­но за определенный срок.

Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отде­лов, причем участие в такого рода рационализаторской дея­тельности становилось обязательным условием гарантиро­ванного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.

Рекомендации

Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.

1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществлять­ся группой специалистов. Между тем гораздо более перспек­тивным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут исполь­зовать их в своей повседневной работе.

2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.

3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в под­готовке любых изменений в системе управления и методах работы.

4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслу­живания потребителей и новых производственных линий.

5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.

6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении яв­ляется не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая смо­жет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем.