Опыт показывает, что обеспечение занятости является од­ной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руково­дители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсою­зов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть гото­вы предоставить определенные гарантии сохранения работы.

По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурен­тоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Можно утверждать, что обеспечение гарантированной заня­тости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разра­ботке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.

1. Отказаться от неэффективной классификации работ.

2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным най­мом".

3. Создать возможности для использования производствен­ного опыта работников.

4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.

5. Создать условия для внедрения новых технологий.

У многих руководителей большая часть проблем и труднос­тей автоматически ассоциируется с гарантированной занято­стью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный эко­номический эффект и формируют у работников желание по­вышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компа­ний весьма скептически относились даже к самой идее гаран­тированной занятости. Сегодня их отношение коренным об­разом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.

Почему гарантии занятости сегодня так важны

Существует по меньшей мере шесть причин, которые обус­ловливают рост интереса к проблеме гарантированной заня­тости.

1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспекти­ва быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъ­емлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статисти­ки труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия пред­приятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.

В то же время большинство крупных американских компа­ний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли ра­ботников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повыше­ния квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.

Однако страх неожиданно потерять работу пока еще дово­льно силен, что не способствует росту производительности.

2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работ­ников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненно­го найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим япо­нским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояль­ность работников по отношению к своей компании, стимули­ровала повышение квалификации через систему горизонталь­ных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причи­нам вот уже около 35 лет. В этой компании широко исполь­зуются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долго­срочные программы управления трудовыми ресурсами, кото­рые помогают избежать массовых увольнений.

4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промыш­ленной революции, когда луддиты разрушали станки, наде­ясь сохранить свои рабочие места.

Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых