У менеджера нет более мощного средства управления, чем хорошая система премирования. Вот почему некоторые компании согласны платить консультантам десятки тысяч долларов, лишь бы им разработали такую систему. Нельзя сказать, что это глупая трата денег. Если эта система работает эффективно, она может стать колоссальным стимулом. Люди смогут начать работать так, что по сравнению с этим затраты на ее разработку покажутся сущим пустяком.

Суть такой системы премирования заключается в том, что она с наибольшей эффективностью сообщает людям об основных целях их работы. Она сообщает о наградах, обещанных за достижение этих целей. Она прямо говорит людям: «Эти цели настолько важны, что мы вознаградим вас за их достижение». С помощью премий можно очень быстро завладеть вниманием людей. Они получают от вас сильнейший сигнал. Вы даете им цель. Вы ставите перед ними сложную задачу и объясняете, почему за ее решение надо бороться с полной отдачей: их труды будут оплачены.

Наша система премирования дает нам все это и еще множество других преимуществ. Но за нее мы не заплатили ни цента. Мы называем ее так: «Хвали меньше — плати больше», или «Стоп-Гутер».

1. «Стоп-Гутер» — наша самая эффективная образовательная программа. Мы используем ее для обучения людей бизнесу. Предположим, поставлена цель — улучшить соотношение задолженности и собственного капитала. Значит, люди могут узнать о задолженности и собственном капитале компании и о том, как их работа влияет на эти показатели. То же самое относится и к прибыли до вычета налогов, и к точности учета материально-технических запасов, и к норме накладных расходов. Какова бы ни была цель, она дает людям стимул как можно больше выяснить об одном из аспектов системы бухгалтерского учета, о самой компании и ее конкурентах. Иначе у них не будет никакого интереса, они не получат премию и на них обрушатся упреки их же сотрудников.

2. Система премирования является своего рода страховым полисом для всей компании и наших рабочих мест. Мы ее используем, чтобы прикрыть наши уязвимые места. Ежегодно мы выявляем наибольшую опасность для компании. С помощью системы премирования мы объединяем всех сотрудников на борьбу с ней. То есть мы выплачиваем ежегодно вознаграждение за избавление нас от наших же недостатков. Это еще больше стимулирует сотрудников. Продвижение к цели не зависит от желания людей, это жесткая необходимость, поэтому дополнительные усилия вполне обоснованы. Интересно, что после устранения опасности она обычно уже не появляется вновь.

3. Система сплачивает нас в одну команду. Она обеспечивает одинаковые приоритеты для всех. Благодаря ей мы все стремимся к одной цели. Она исключает неточные распоряжения. Если в одном отделе возникают трудности, другой высылает ему подмогу, и всем понятно, почему это делается. Зачастую людей даже не приходится просить. Они помогают друг другу спонтанно, не считаясь с трудностями. А все потому, что система дает возможность каждому понять, насколько мы зависим друг от друга при достижении наших общих целей. Либо победим все вместе, либо не победим вообще.

4. Система помогает быстро устанавливать, в чем загвоздка. Если мы никак не можем достичь цели, очень быстро выясняется почему. Все роются в цифрах, выискивают, в чем проблема. Может быть, все дело в задолженности клиентов: они не платят по счетам и задерживают поступление наличности. А может, в выработке: работают новички, которые еще не могут успешно бороться с накладными расходами. Система премирования выводит все проблемы на поверхность. Так с ними легче справиться.

5. «Стоп-Гутер» — лучшее из имеющихся в нашем распоряжении средств для увеличения цифровой стоимости наших ценных бумаг. Мы всегда закладываем в систему премирования такие показатели, которые в случае их достижения гарантируют значительное увеличение стоимости акций. Но даже если нас постигнет неудача, акции будут надежно защищены. Вот одна из наиболее важных мыслей, пронизывающих нашу систему: «Главное в нашей Игре — акции и гарантия занятости». Единовременные стимулы вроде премий очень хороши. Но нам хочется, чтобы люди постоянно помнили о долгосрочных преимуществах.

6. Система премирования обеспечивает структуру Игры, и это — самое важное. С ее появления начинается Игра. Программа задает темп. Круглый год на протяжении многих недель подряд она поддерживает Игру. Система премирования — это особый язык, особый способ общения. Благодаря ей появляется азарт, все находятся в ожидании. Все заинтересованы, все увлечены, все в постоянном напряжении. Одним словом, это наш главный стимулирующий фактор. Собственно говоря, в этом и заключается основная функция системы. Если бы она не поднимала энтузиазм людей, мы бы не стали ею пользоваться. Хотя это сложно себе представить. Мы постоянно задаемся вопросом: «Достаточно ли система премирования стимулирует интерес сотрудников к работе?» И я должен знать, что если бы кто-нибудь ответил на этот вопрос отрицательно, я бы подумал, что он наглый лжец или что с нашей образовательной программой что-то не в порядке.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДЕЛУ - САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПОВОД ВЫПЛАЧИВАТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Я придерживаюсь твердого мнения, что управлять компанией, любой компанией, надо так, как будто ее будущее поставлено на карту, как будто в любую минуту может случиться нечто такое, что может угрожать ее существованию. На самом деле большинство компаний следуют этому правилу только в первые годы своего существования. Они беспокоятся за свое будущее, иначе и быть не может. Они знают, что через неделю у них может закончиться наличность и тогда всему конец. Поэтому у них развивается завидная ловкость. Они постоянно ищут преимущества, способы сокращения расходов и экономии средств. Они вечно озабочены, как на доллар получить 5 долларов прибыли. Все это называется одним словом — «предприимчивость». Именно так и надо вести дела. всем, а не только новичкам в бизнесе. Творчество — это образ мышления, это сумма выработанных навыков, привычка рассчитывать только на себя, изобретательность, смекалка и трудолюбие. Без творчества человек тупеет и закисает. Появляется привычка покупать решения для своих проблем. Исчезает беспокойство о будущем. Человек считает, что его бизнес будет существовать вечно. Он допускает увеличение расходов и перестает следить за ходом Игры. Его занимает множество вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и накоплению наличности. А дальше известно, что будет. Конкурент тут как тут — и дело труба. Неожиданно оказывается, что у компании нет будущего, а у него — работы.

Хорошая система премирования может помочь привить вкус к творчеству в вашей организации. Особое значение при этом имеют гарантии занятости. Система напоминает людям, что необходимо предпринять для защиты их рабочих мест и как суметь побольше заработать.

Как я уже говорил, единственный способ сохранить работу — это безжалостная борьба с издержами производства. Но компании, имеющие минимальные издержки, сталкиваются с неприятным выбором. Если вы хотите расходовать на производство меньше, чем ваши конкуренты, вы можете: 1) меньше платить своим рабочим или 2) сократить время на производство своей продукции. Третьего не дано. Выбор не из приятных. Кому захочется работать на предприятии, которое обеспечивает самый низкий уровень жизни в данной отрасли? Кому нужна такая компания, которая не дает людям возможности содержать себя и семью, жить полной и счастливой жизнью? Существует ли хоть какая-нибудь альтернатива, если вы все-таки хотите быть конкурентоспособными и остаться в бизнесе?

Система премирования, подобная нашей, предлагает вам разрешение этой дилеммы. Она позволяет компании поддерживать основной заработок на таком уровне, который обеспечивает людям занятость, гарантирует, что они будут иметь работу до тех пор, пока неплохо справляются со своими обязанностями. Но если они работают лучше, чем неплохо, и стремятся к улучшению, то компания готова разделить с ними полученную в результате их труда дополнительную прибыль в виде премии. Чем больше усердия, тем выше вознаграждение. Это похоже на повышение зарплаты, может быть даже на очень солидное повышение. Но при этом не подвергается риску ваше рабочее место. Мы знаем, что не застрахованы и от экономических трудностей. Может быть, в тяжелые времена придется приостановить выплаты премиальных, но мы выкарабкаемся. Мы не потеряем работу.

Одним словом, мы создали гибкую систему на случай экономических трудностей. Мы не собираемся никого увольнять и зарплату тоже сокращать не будем. Основная часть заработка идет на покрытие фиксированных расходов: погашение кредитов, плату за обучение, буфет, транспорт. Если человек вынужден сокращать эти расходы, ему придется несладко. Ничто не дается так тяжело, как вынужденная экономия на самом жизненно необходимом. Мы хотим, чтобы люди могли рассчитывать на определенный уровень дохода. Но в то же время заботимся, чтобы у них была возможность зарабатывать больше. И они смогут зарабатывать гораздо больше, пока компания находится в добром здравии, а они трудятся с полной отдачей.

ПОЧЕМУ СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ, ДАЖЕ САМАЯ ИДЕАЛЬНАЯ, ТЕРПИТ НЕУДАЧУ?

Наша первая система премирования провалилась в 1983 году. Наверное, на то было множество причин. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, многие ее не поняли. Не заинтересовались ею. Не знали, что можно предпринять для достижения поставленных в ней целей. Но загвоздка была не только в этом. Мы сами выбрали неверные цели. И нам даже не хватило бы денег на выплату премий, если бы рабочие все же перекрыли плановые показатели. Поняв свою ошибку, мы тут же, прямо в середине года, отказались от этой системы. И начали обдумывать новую. Этот случай показал нам, какой не может быть система премирования. С тех пор мы успели многое узнать о разработке по-настоящему эффективных систем. По ходу дела мы составили целый список рекомендаций о том, что следует делать и чего избегать при разработке системы премирования.

* Поставьте всех в одинаковые условия.

В системе премирования для всех должно найтись место: от генерального директора до уборщиц и секретарей. У них должны быть одинаковые цели и равные ставки в Игре. В Эс-ар-си мы высчитываем премии в виде процентного содержания от обычного жалованья. Когда премия выплачивается в рамках «Стоп-Гутер», каждый получает чек на сумму, представляющую определенный процент от всех выплат за год (еженедельная или ежемесячная зарплата плюс сверхурочные).

Однако не все получают одинаковый процент. В рамках «Стоп-Гутер» большинство управляющих и опытные специалисты имеют право получать до 18 процентов от годовой зарплаты. Для всех остальных максимально возможная премия составляет не более 13 процентов от годового заработка. Причина проста: мы хотим, чтобы люди двигались вперед, рисковали и взваливали на свои плечи больше ответственности. Если это происходит, важно, чтобы они получали вознаграждение. Но, кроме всего прочего, мы хотим, чтобы все шли к одной цели, имея при этом одинаковые правила Игры.

Мы хотим, чтобы все стали одной командой, тянули в одном направлении. Так легче победить. Мы не хотим, чтобы одна бригада пыталась победить другую. И уж конечно, мы не хотим, чтобы рабочие выступали против управляющих или наоборот. Нам нужна такая система оплаты, которая помогала бы людям понять проблемы друг друга, объединяла бы на совместное решение всех трудностей. Мы хотим, чтобы они поняли, насколько все зависят друг от друга, какую бы должность они ни занимали. В Эс-ар-си можно выиграть лишь тогда, когда выигрывают все, вся компания. Мне не нравится система, при которой выигрывает лишь небольшая группа людей, а все прочие остаются в проигрыше. Единственным проигравшим должен быть конкурент.

Исключением из этого правила является лишь техника безопасности. Необходимо убедить людей в том, что безопасность — это хороший повод посоревноваться. Только так можно предотвратить несчастные случаи. С этой целью я частенько устраиваю внутренние соревнования. Мы не включаем технику безопасности в нашу систему «Стоп-Гутер». Вместо этого делим всю компанию на команды, намеренно соединяя в них людей из разных цехов и отделов. Например, однажды я оказался в одной команде с теми, чья фамилия начинается на С. Мы хотели посмотреть, какая команда дольше продержится без несчастных случаев. Призовой фонд составлял 62 тысячи долларов. Сократив количество производственных травм, нам удалось сократить общую сумму страховых выплат на 100 тысяч долларов. Таким образом, деньги, вложенные в программу по технике безопасности, принесли в конечном счете неплохую прибыль: по 38 центов с доллара. Это была победа и для Эс-ар-си, и для наших сотрудников, потому что сэкономленные средства пошли на расширение программы «Стоп-Гутер». Но это была не главная цель. Главная же — заставить людей думать о технике безопасности и не допустить травматизма.

* Поставьте перед собой две или три цели и следуйте им, руководствуясь финансовыми документами.

Дать людям длинный список целей — все равно что не дать ничего. Заложите в свою систему премирования не более двух-трех целей. Большее количество лишь усложнит дело. Самое важное — сделать правильный выбор. Меня всегда интересовали такие цели, которые концентрируют внимание людей на основных положениях бизнеса: получении прибыли и накоплении наличности. Еще важны цели, которые обучают людей разным аспектам бизнеса, дают конкретные советы о том, что необходимо для успеха, стимулируют правильную линию поведения. И наконец, нужны цели, которые делают компанию сильнее, потому что направлены на устранение ее недостатков. Оказывается, всего этого можно добиться, если выбирать цели, руководствуясь финансовой отчетностью.

Почти всегда один из наших плановых показателей базируется на коэффициентах прибыли до вычета налогов — чтобы люди не забывали о важности получения прибыли. Другой показатель варьируется в зависимости от того, что у нас в данный момент является наиболее уязвимым местом. Хотя, как правило, мы находим вторую нашу цель в балансовом отчете — чтобы наши люди обращали внимание на необходимость накопления наличности. (В следующей главе «Как создается план Игры» я более подробно расскажу о том, как мы выбираем цели.)

Знаете, какая интересная вещь происходит при выборе целей из финансовых отчетов? Каждому из нужных вам показателей сопутствует еще пять-шесть других. Предположим, нас интересует ликвидность. Этот показатель можно легко измерить, высчитав отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Он выполняется путем сложения всех ваших текущих активов (то есть тех, которые в ближайший год будут превращаться в наличность, например материально-технические запасы и счета клиентов) и деления их на все ваши краткосрочные обязательства (то есть те, что вы должны оплатить в ближайший год, например краткосрочные долги и счета к оплате). Идеальное отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам разное в каждой отрасли, но почти всегда текущие активы должны превышать краткосрочные обязательства. Соотношение два к одному принято считать оптимальным.

Если поставленная цель может быть выражена в виде цифр, можно установить плановые показатели. Например, можно поставить размер премии в зависимость от заданного изменения в лучшую сторону отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Чтобы достичь этого показателя, людям придется обратить внимание на множество факторов: уровень запасов, графики отгрузки, производительность труда, оплату счетов клиентами, договорные условия с покупателями и еще на многое. По ходу дела у людей просыпается интерес к разным аспектам бизнеса. Вдруг все начинают беспокоиться об оплате счетов. Мы проводим общие собрания. Наш бухгалтер подробно рассказывает о том, кто из клиентов и в какие сроки оплачивает счета. А людям все это интересно, ведь если клиенты не платят, к нам не поступает наличность — денежки остаются у них в карманах. Значит, у нас нет наличных, чтобы, к примеру, оплатить краткосрочные долги. А если долги не оплачены, мы не сможем достигнуть плановых показателей по ликвидности, в результате не получим никакой премии.

Таким образом, участвуя в Игре, люди проходят все круги денежного ада. Они начинают понимать, что может случиться, если клиент не торопится оплатить счета. Они учатся бизнесу, учатся разбираться в цифрах и бухгалтерии. Они узнают, как это все взаимосвязано. Так в погоне за одним зайцем можно убить сразу несколько.

* Пусть люди выигрывают поскорее и почаще.

Система премирования — первое и главное средство материального стимулирования. Если она не выполняет своего предназначения, значит, она не эффективна. Так чем же можно заинтересовать людей? Конечно же, победой! Ничто лучше победы не может заставить вас вернуться к пройденному, начать все сначала и в следующий раз добиться лучших результатов. Разработайте свою систему премирования таким образом, чтобы с самого начала настроить людей на победу, а потом создайте такие условия, чтобы они оставались в числе победителей до конца года.

В основе нашей системы вознаграждения лежит своя логика. Выбрав цель, мы устанавливаем уровни, за достижение которых положена премия. Для одной цели может быть установлено до пяти уровней. Например, нашей целью является увеличение прибыли. Начальным условием для всей компании является пятипроцентное увеличение доналоговой прибыли; при этом максимальный плановый показатель составляет 8,6 процента. Если доналоговая прибыль возрастет менее чем на 5 процентов, премии мы не получим. Если между 5 и 5,5 процента — получим премию, соответствующую начальному уровню. Для работников с почасовой оплатой эта премия составит 1,3 процента от их обычного заработка. Если мы достигнем второго уровня, при котором доналоговая прибыль увеличивается на 5,6 процента, премия увеличится до 2,6 процента. Третий уровень начинается при росте прибыли в 6,6 процента, при этом премия составит 3,9 процента от обычного заработка. И так до тех пор, пока компания не достигнет роста прибыли в 8,6 процента или даже выше. На этом уровне каждый сотрудник с почасовой оплатой получает максимальную премию в размере 6,5 процента от заработка.

Плановые показатели и соответствующие уровни выплат можно высчитать (см. «Математика премирования»). Безусловно, в каждой компании цифры будут свои. Но без математики вам не обойтись. Система премирования не заработает, если она будет некорректна с математической точки зрения. Однако, углубившись в вычисления, не упустите из виду глобальную цель этой системы, а именно: заинтересовать людей и постоянно стимулировать их интерес. Вот некоторые общие правила, которые вам следует запомнить.

1. Для начального этапа выбирайте самый низкий уровень премиальных, который будет гарантировать компании безопасность.

Все должны понимать, что главное — это благополучие компании. Никто не должен претендовать на получение премии, выполняя тот минимум, который гарантирует ему сохранение рабочего места. Например, мы установили, что 5 процентов — нижний предел, за ним начнутся большие неприятности. (Не забывайте, что 40 процентов прибыли идет на уплату налогов. Значит, у нас остается прибыли, за вычетом налога, всего 3 процента, которые нам необходимы в качестве оборотного капитала — на амортизацию старого оборудования, на случай перебоев с сырьем и т.д.) С другой стороны, мы не хотим завышать начальный уровень, чтобы сразу же не разочаровывать людей. Пусть им будет доступен тот первый уровень, за который положена выплата премиальных. В Эс-ар-си все знают, что мы легко выходим на начальный уровень для любой поставленной цели, потому что за начальный принимается уровень, уже достигнутый ранее.

Обратите внимание на то, что люди стремятся достигнуть более высокого уровня, чем просто уровень выживания. Многие компании устанавливают слишком легкие цели, а в результате — ни шатко ни валко. Разве так можно? Ведь если не достигнуть поставленных показателей, легко погубить компанию. Мы против работы на грани провала. Если доналоговая прибыль составляет 5 процентов, нам начинает казаться, что мы подводим друг друга. Этого я и добивался. Уж пусть лучше люди огорчаются потому, что не получили премию, чем потому, что потеряли работу из-за убыточности компании.

2. Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат.

Премии не смогут стать хорошим стимулом для ваших сотрудников, если они поду мают, что компания мельчится и жадничает или вознаграждение не соответствует необходимым усилиям. Они должны чувствовать, что ваши условия вполне справедливы, и в то же время это способ заработать неплохие деньги. Программа «Стоп-Гутер» дает простому механику возможность получить 13 процентов премиальных к его основному заработку — это составляет 2600 долларов при зарплате 20 000 долларов в год (эквивалент зарплаты за 7 недель). Что касается компании, то она возвращает сотрудникам в виде премий примерно половину дополнительной прибыли сверх пятипроцентной базовой доналоговой (мы добились самого высокого уровня выплат в обоих случаях).

3. Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к Игре.

Нередко многие компании делают одну и ту же ошибку. Они выплачивают премии всего раз в год. Кроме того, они усугубляют свою ошибку тем, что не сообщают своим служащим сумму премии, хотя год уже дав но кончился. Да еще задерживают выплату на несколько недель. И вот что происходит: люди игнорируют систему премирования вплоть до последнего квартала года — это еще в лучшем случае. Вероятнее всего, они вообще не будут иметь ее в виду и сочтут любую полученную сумму подарком судьбы. Такая премия вовсе не награда. Это скорее похоже на взятку.

Мы организуем программу «Стоп-Гутер» таким образом, чтобы у людей был шанс получать вознаграждение каждые три месяца. Это имеет смысл в общем контексте нашей Большой игры в бизнес. С одной стороны, мы хотим, чтобы наши сотрудники привыкли к поквартальной квалификационной системе: это проверенная временем система оценки работы компаний, и она эффективна. Она соответствует естественному циклическому развитию бизнеса. Это удачные краткосрочные временные рамки. Более того, трехмесячный период идеально подходит к нашему способу организации Большой игры. Конец квартала наступает очень быстро, и на еженедельных собраниях мы постоянно ориентируем наших сотрудников именно на это.

Но не всякая система премирования должна предусматривать поквартальные выплаты. Для некоторых компаний более эффективными могут оказаться ежемесячные выплаты. Я также допускаю существование полугодовых премий. Однако дольше затягивать выплаты премий не стоит. От этого вознаграждение не только потеряет смысл, но вы рискуете лишиться доверия людей, в особенности если система новая. Люди наверняка скептически отнесутся к ней. По-настоящему они поверят в нее только тогда, когда в их руках появятся деньги. Но уж когда это произойдет, их мнение изменится так быстро, что вы и глазом моргнуть не успеете.

4. Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будут и возможность и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей — и заработать крупную премию. Под «премиальным фондом» я подразумеваю общее количество денег, ассигнованных на выплату вознаграждения за любой определенный период. Пусть сначала этот фонд будет очень небольшим, но он должен возрастать ежемесячно и ежеквартально. Это очень важный момент. При малейшем невнимании вы, помимо своей воли, можете внести в свой план какие-нибудь незаметные дестимулирующие факторы. Предположим, вы решили дать вашим служащим возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки и они откажутся от дальнейших попыток. С другой стороны, можно поставить иную цель: достигнуть плановых показателей в любые возможные сроки и за это получить годовую премию. Предположим, что ваши сотрудники добились поставленной цели к середине третьего квартала. Тут тоже велика вероятность того, что компания может столкнуться с серьезными затруднениями еще до конца года.

Нам удается избегать этих крайностей, потому что мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, мы периодически переносим суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это получается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10 процентов от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20 процентов, в третьем — 30, а в четвертом — 40 процентов. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5 процентов (половину от 10 процентов) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Нам сразу же выплачивают наши 5 процентов, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25 процентов от годового премиального фонда (20 процентов, составляющих фонд второго квартала, плюс 5 процентов, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25 Процентов переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55 процентов от годового вознаграждения (30 процентов — доля третьего квартала, плюс 20 — из второго плюс 5 процентов — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40 процентов премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 процентов).

В результате все игроки остаются на поле до финального свистка. Мы можем победить в первом же тайме, можем протянуть до последних секунд. У нас говорят: «Не кончена пирушка, пока поет толстушка». А если кончится? На этот случай у нас припасена новая игра.

* Информация, информация и еще раз информация.

Прежде всего убедитесь, что люди понимают, как функционирует система премирования. Не менее важно обеспечить их самой свежей информацией о результатах их участия в Игре. Плохая информация — причина провала большинства таких систем. Как бы изобретательны вы ни были, как бы старательно вы ни планировали свою систему премиальных выплат, она просто не будет стимулировать людей к работе, если они не понимают ее, если не могут следить за ходом событий, если подозревают, что вы скрываете от них нечто важное. Не надейтесь, что люди поверят вам на слово. Даю гарантию: если у них возникнут сомнения по поводу принципа расчета вознаграждения, они решат, что вы манипулируете цифрами. То же самое они заподозрят, если у вас не будет отлаженной системы контроля и проверки результатов.

Конечно, если у вас логичная система премирования, объяснить ее не составит большого труда. Начинайте с обучения инструкторов — то есть ваших управляющих, инспекторов, опытных специалистов. Создайте крепкое ядро из тех людей, которые хорошо разбираются в происходящем и могут объяснить сложившуюся ситуацию другим. Неплохо провести собрания и подготовить наглядные пособия (листовки, брошюры, видео — все что хотите). Но как только ваши инструкторы будут готовы к работе, не мешкайте ни минуты. Большинство людей узнают правила этой Игры таким же образом, каким они узнают правила других игр: по ходу игры.

Очень важно иметь эффективную систему отслеживания результатов и распространения этой информации по всей компании. Установите определенный день и час, когда будут объявляться результаты, полученные за последнюю неделю (или, если это возможно, за месяц). Постарайтесь точно соблюдать указанные дату и время. Люди будут с нетерпением ждать последних сообщений. Не надо их разочаровывать. Если вы запоздаете с объявлением счета, это лишь подтвердит опасения и подозрения ваших служащих, погасит их энтузиазм и подорвет ваши шансы на успех.

Способ сообщения результатов зависит только от вас. Посылайте их по почте. Проводите собрания. Раздавайте чеки с приложенными информационными записками. Установите в столовой табло с «бегущей строкой» и высвечивайте результаты. Если ваши служащие рассеяны географически, сообщите им результаты по факсу или устройте телеконференцию. Какой бы способ вы ни выбрали, дайте людям возможность задавать вам вопросы и получать разъяснения. Сделайте все возможное, чтобы все узнали о цифрах, на которых базируются полученные результаты. Неважно, захочет кто-нибудь проверить ваши расчеты или нет. Пусть люди знают, что это можно сделать в любую минуту. Здесь заключается одна из причин, по которым необходимо ежемесячно публиковать подробные финансовые отчеты. Мы выпускаем стостраничные отчеты, которые начинаются с результатов программы «Стоп-Гутер» за истекший месяц. На основе цифр, приведенных в отчете о прибылях и убытках и в балансовом отчете, наши сотрудники могут сделать свои собственные подсчеты.

Но одной информации далеко не достаточно для того, чтобы заработала система премирования. Важно сделать эту систему краеугольным камнем вашего бизнеса. Вся остальная работа должна вестись в ее контексте и на ее основе. И если вы выбрали правильные цели, борьба за их достижение должна стать первоочередной задачей каждого.

Чтобы система премирования играла такую важную роль, необходим постоянный двусторонний обмен информацией между рабочими и управляющими, которые наблюдают за происходящим. Высшему руководству цифры нужны для того, чтобы выявить возникающие проблемы, чтобы не упустить возможности, не забыть отпраздновать победу. Рабочим тоже нужна свежая информация. Они интересуются своими результатами и тем, как их улучшить. А среднему звену управляющих они нужны как средство стимулирования и руководства, чтобы ставить задачи и отслеживать связь между стандартами, полученными результатами и выплатой премий.

Очевидно, что здесь речь идет об основополагающих законах менеджмента. Наверное, в этом и заключается главное преимущество хорошей премиальной системы. Она сама по себе является стимулом, вызывает у всех сотрудников компании стремление осознать свою роль в ней и получить исчерпывающую информацию, чтобы лучше справиться с этой ролью. Способность компании управлять потоком информации в дальнейшем повлияет не только на эффективность всей системы премирования, но в конечном счете на успех этой компании на рынке.

В Эс-ар-си мы управляем потоком информации с помощью Большой игры в бизнес. Основной механизм, который мы используем,— это еженедельные общие собрания. Мы не считаем их какими-то отдельными мероприятиями. Скорее это центральный момент процесса обмена информацией во всей компании сверху донизу. Более подробно я разберу этот вопрос в главе 9 «Большой сбор».

* Не выплачивайте премию, пока она не заработана (но сделайте все возможное, чтобы помочь людям победить).

Это простое, но очень важное правило. Система премирования должна стать средством ознакомления людей с реальностями рынка. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов. Вы сведете на нет эту важную функцию системы премирования, если будете награждать людей, не сумевших достигнуть поставленных целей.

Это может оказаться очень и очень трудным для руководителя компании. Если люди старались и совсем немного не дотянули до плановых показателей, есть большой соблазн все же выплатить премию. Сопротивляйтесь этому соблазну. Начав изменять правила Игры, вы вступаете на скользкую дорожку, и вернуться назад будет очень сложно. Несколько раз мы не дотягивали до плановых показателей на одну сотую процента. Не хотел бы я, чтобы это повторялось. Поэтому теперь, когда квартал почти на исходе, бухгалтеры приходят на ежедневные собрания с таблицами. Они наглядно объясняют, что именно надо предпринять, чтобы по каждому показателю перебраться на следующий уровень. И пусть для этого придется дополнительно затратить несколько тысяч долларов.

МАТЕМАТИКА ПРЕМИРОВАНИЯ, ИЛИ КАК СВОДИТЬ КОНЦЫ С КОНЦАМИ

Если ваша система премирования не полностью отражена в виде цифр, значит, с ней что-то не в порядке. Людям нужны цели и вознаграждения, на которые можно рассчитывать. Это значит, что им нужны цифры. Победа не должна зависеть от частных суждений и досужих мнений. Если же дело обстоит именно так, ваша система неминуемо провалится.

Но прежде чем объявить цели и вознаграждения, убедитесь, что все ваши цифры сходятся. Ведь не хотите же вы запустить систему, а потом обнаружить, что вы указали людям неверное направление или поощряете их делать неверные поступки. Но самое главное для вас — уверенность, что вы сможете выплатить те вознаграждения, которые обещали. Иначе вам грозит катастрофа. Если вы не сможете выплатить премии сразу же после того, как будут достигнуты плановые показатели, люди навсегда перестанут доверять вам.

Сами математические методы зависят от типа вашей системы премирования, не говоря уже о специфических условиях вашего бизнеса. Но любой процесс выбора и проверки данных для такой системы имеет определенную логику.

1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.

Первым делом надо выбрать начальный уровень и верхний предел плановой нормы прибыли, а также максимальную сумму премии, которую будем выплачивать за достижение обоих показателей. Из этого мы можем узнать, какую дополнительную прибыль можно будет получить при реализации этой программы. В то же время можно будет вычислить, какую часть этой прибыли компания вернет своим сотрудникам в виде премий, если они достигнут всех поставленных целей.

В нашем случае, прежде чем выплачивать какие-либо вознаграждения по показателям отчета о прибыли, надо убедиться, что доналоговая прибыль составляет более 5 процентов от нашего дохода. Если доналоговая прибыль больше 5 процентов, можно отдавать людям часть дополнительных прибылей в качестве премий, рассчитанных в виде определенного процента от их обычного заработка. Для простоты давайте предположим, что все получают одинаковый процент и что самая большая премия, которую могут заработать люди, составляет 13 процентов от их годового заработка. Они получат эту сумму, если мы достигнем максимального уровня по обоим показателям, то есть 6,5 процента по одному и 6,5 процента по другому. Предположим, что сбыт готовой продукции составляет 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы — 10 миллионов долларов в год. Максимальная сумма, которую мы можем выплатить в рамках «Стоп-Гутер», составила бы 1,3 миллиона долларов за год (0,13 х 10 млн дол.). Однако такую большую сумму мы бы выплатили в том случае, если бы были достигнуты максимальные уровни по обоим плановым показателям. Максимальный уровень выплат по показателям прибыльности обычно устанавливается на 8,6 процента от налоговой прибыли. Пусть в нашем примере эта цифра будет 9 процентов. Это означает, что компания заработает дополнительную доналоговую прибыль в размере 2,8 миллиона долларов (9% — 5% = 4%; 0,04 х 70 млн дол. = 2,8 млн дол.). Так что после выплаты премий у нас еще остаются дополнительные 1,5 миллиона долларов на другие цели.

Заметьте, мы предполагаем, что максимальные премии будут выплачены по обоим показателям, а не по одному только показателю прибыльности. Весьма вероятно, что показатель, намеченный в балансовом отчете, может не оказать никакого влияния на прибыль, но вам придется платить, если люди достигли этого показателя, так что его необходимо включить в ваши расчеты. Очевидно, если вы будете делать вычисления и результаты вас не удовлетворят, надо вернуться назад и наметить другие показатели или другие уровни выплат.

2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.

Мы выбираем цель с учетом данных балансового отчета. При этом необходимо все время следить за тем, чтобы у нас были наличные для выплаты заработанных нашими служащими премий. Вы идете на большой риск, если выбираете плановые показатели, ориентируясь на отчет о прибылях и убытках, а не на балансовый отчет: все может кончиться тем, что люди будут зарабатывать прибыль, но наличность накапливаться не будет. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на закупку товарно-материальных запасов и погашение дебиторской задолженности. В этом случае вы бы не смогли вовремя выплатить премии. Уже по одной этой причине мы предпочитаем выбирать ликвидность в качестве одного из балансовых показателей.

3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.

Процесс, который мы используем для определения контрольных цифр в балансовом отчете, немного отличается от порядка определения плановой нормы прибыли. Во-первых, мы выясняем, что произойдет с балансовым отчетом, если мы достигнем максимальных показателей, указанных в отчете о прибылях и убытках. Затем мы начинаем мысленно подставлять разные значения вместо плановой величины, заданной в балансовом отчете. Это необходимо, чтобы подобрать наивысший показатель, который даст нам возможность использовать дополнительные прибыли. В конечном итоге мы стремимся предложить людям определенное вознаграждение за то, что их дополнительный доход не канул в неликвидные, непроизводительные фонды или обязательства.

Скажем, заданная в балансовом отчете цель — ликвидность, измеряемая соотношением текущих активов к краткосрочным обязательствам. У нас есть 10 миллионов долларов текущих активов и 5 миллионов в виде краткосрочных обязательств. То есть наше соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается соотношением два к одному. Мы уже знаем: если рабочие достигнут максимальной контрольной цифры по показателю, намеченному в отчете о прибылях и убытках, они заработают дополнительно 2,8 миллиона долларов в виде доналоговой прибыли. Если они также достигнут максимальной цифры по балансу, мы выплатим 1,3 миллиона долларов в виде премий. В результате у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной доналоговой прибыли. Около 40 процентов от этой суммы уйдет на налоги, так что у нас останется 900 тысяч долларов прибыли за вычетом налога (0,6 х 1,5 млн дол. = 900 тыс. дол.).

Хорошо бы иметь всю эту сумму в виде наличных. Скажем, можно использовать эти 900 тысяч долларов на уменьшение текущей задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, а текущие активы так и останутся 10 миллионами долларов. Теперь соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается как 2,44 : 1 (10 млн дол. / 4,1 млн дол. = 2,44). Мы начинаем с двух. Таким образом, если сохранять все дополнительные прибыли за вычетом подоходного налога в виде наличных, мы могли бы получить 20-процентный рост соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. Фактически это максимальный рост ликвидности, который можно ожидать, если достигнуть 9-процентного предела доналоговой прибыли и при этом выплатить максимальные премии в размере 13 процентов от фонда заработной платы. Это означает, что мы забрали все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, и использовали их на уменьшение наших краткосрочных обязательств.

Сделав эти вычисления, можно устанавливать контрольные цифры по балансу. Мы назначаем наибольшее вознаграждение в размере 6,5 процента за 20-процентное увеличение соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. А теперь пойдем назад от этого верхнего предела. Поскольку нам нужно иметь несколько уровней выплат, мы принимаем решение платить за каждые 5 процентов улучшения нашего соотношения. Легко заметить, что это даст людям большой стимул уменьшить краткосрочные обязательства, вместо того чтобы превращать наличные в текущие активы. Если увеличить текущие активы на 900 тысяч долларов и оставить краткосрочные обязательства на уровне 5 миллионов долларов, в результате соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств составит 2,18 (10,9 млн дол. / 5 млн = 2,18). Это даст вам всего лишь первый уровень премиальной выплаты.

4. Надо защищать свои акции.

Основная цель премирования состоит в том, чтобы дать людям краткосрочный стимул для достижения определенных целей. И это замечательно. Каждому нужны подобные вознаграждения. Но нам бы не хотелось, чтобы люди в Эс-ар-си забыли о главном выигрыше за участие в Большой игре в бизнес: накоплении богатства в виде акций. Поэтому мы постоянно возвращаемся назад, чтобы выяснить, какое влияние на ценность наших акций могут оказать цели, поставленные в программе «Стоп-Гутер». Если компания имеет 9-процентный предел доналоговой прибыли при объеме реализации 70 миллионов долларов, это дает 6,3 миллиона долларов доналоговой прибыли (0,09 х 70 млн дол. = 6,3 млн дол.). Из этих 6,3 миллиона долларов мы выплачиваем 1,3 миллиона, что дает 5 миллионов доналоговой прибыли. Мы можем использовать часть денег на создание акционерной собственности работников (ЭСОП), а это очень заманчиво. Поэтому мы урезаем заработанные нами средства, поместив 1 миллион долларов в ЭСОП. Это уменьшает доналоговую прибыль до 4 миллионов долларов. Но нам удастся сохранить всего около 60 процентов, ведь 40 процентов уйдет на налоги. Так что наша прибыль за вычетом налогов составит около 2,4 миллиона долларов (0,60 х 4 млн дол. = 2,4 млн дол.). Такова наша нераспределенная прибыль за год. Мы можем пустить эти деньги на рост производства, на уплату долгосрочных долгов, на любые иные вложения средств. Теперь предположим, что стоимость компании в десять раз превышает ее годовую прибыль после выплаты налогов, таково стандартное соотношение. В этом случае стоимость Эс-ар-си составила бы 24 миллиона долларов. Как видите, арифметика очень проста. Система премирования дала 2,8 миллиона долларов дополнительных прибылей. Из этой суммы в виде премий было выплачено 1,3 миллиона долларов. Еще 1 миллион вложен в ЭСОП. Из оставшихся 500 000 долларов мы уплатили налоги и теперь имеем дополнительно 300 000 долларов в качестве прибыли после уплаты налогов. В результате прирост стоимости компании составляет 3 миллиона долларов. Вот что дала система премирования.

ВАЖНОСТЬ ПРЕМИРОВАНИЯ

Настоящая важность премирования заключается в том, что это учит людей бизнесу. Научившись разбираться в математике премирования, они начинают понимать, насколько сильно все взаимосвязано. Ведь система действительно работает. Ее невозможно критиковать, потому что она — всего лишь отражение реальности. Можно критиковать отдельные личности. Можно ругать их за то, как они ведут дело. Можно ориентироваться на самых жадных, на тех, кто думает только о себе, эксплуатирует других в личных целях. Но в ответе за это — сами люди, а не природа капитализма.