Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Долгое время на японцах лежало клеймо, что они скорее подражатели, чем творцы. Но я считаю очевидной нелепостью утверждение о том, что все достижения японской промышленности за последние сорок лет не были творческими. Работы в области биотехнологии, таких новых материалов, как, например, керамика и волокна, в области оптоэлектроники и других областях говорят сами за себя. И, разумеется, наш вклад в технологию производства и контроль за качеством тоже был творческим. Все мы, будучи детьми, студентами, новичками в мире бизнеса, учимся, подражая, а потом мы вырастаем и учимся соединять наши прирожденные способности с правилами и принципами, которые мы усвоили. Д-р Макото Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, любит напоминать о том, что подражание — первый шаг в процессе обучения ребенка и что первоначальное значение японского слова «манабу» (учиться) — это «манэбу» (подражать).

Когда Япония после более двух столетий изоляции стала устанавливать контакты с миром, очень многое из того, что было открыто и создано за эти века за границей, японцам не было известно. Следуя за правительством и просвещенным руководством императора Мэйдзи, Япония устанавливала контакты со всем миром в поисках этих «новых» идей и технологий. В известном смысле это делалось в целях самообороны, потому что, когда западные страны требовали, чтобы Япония открыла свои двери, они также навязывали ей неравноправные договоры, пакты, которые не позволяли Японии защищать свою экономику и находившуюся в зачаточном состоянии промышленность. Создание сильной промышленной базы вместе с сильной армией казалось единственным способом выжить в качестве члена довольно алчного и хищного международного сообщества.

Кое-кто считает, что способность Японии создать нынешнюю промышленную базу страны была приобретена за четыре десятилетия, прошедшие после второй мировой войны, но они просто не знают истории Японии. Япония начала свой путь превращения в индустриальную державу из глухой аграрной изоляции в последней трети девятнадцатого века, и к 1905 году — при жизни всего одного поколения — индустриальная и экономическая мощь страны поднялась до таких высот, что маленькая Япония с населением около тридцати миллионов человек смогла нанести поражение в войне как Китаю (1894— 1895 годы), так и Российской империи (1904—1905 годы) . Когда в Европе началась первая мировая война, Япония была крупнейшей военной и индустриальной державой в Азии. Такова история, и я напоминаю о ней только для того, чтобы подчеркнуть, что экономическое чудо, совершенное Японией после 1945 года, следует рассматривать в ретроспективе. В самом начале процесса развития правительство Мэйдзи поняло, что оно может разрабатывать экономические планы и ставить цели перед промышленностью, чтобы выполнить эти планы. Но руководители правительства вскоре осознали, что они не могут руководить заводами и фабриками и производить товары. И поэтому правительство и промышленность разработали систему сотрудничества и поддержки в интересах всей страны. Некоторые элементы этой системы демонтируются лишь сегодня.

Сравнивать эти два периода — эру Мэйдзи и эру после тихоокеанской войны — бесполезно. Тем не менее следует отметить один разительный факт: после окончания войны все японцы внесли свой вклад в восстановление страны и ее мирной промышленной базы. И они впервые в истории разделили плоды своих успехов, так как уровень жизни японцев достиг высших мировых уровней. Конечно, в течение этих последних сорока лет Япония вновь искала новую технологию, чтобы ликвидировать свое отставание в отдельных областях, и мы покупали технику и технологию для прямого использования, а также для дальнейших работ на этой основе.

Японские сталеплавильщики купили технологию кислородного передела чугуна в сталь у создавших ее австрийских компаний. Не прошло и десяти лет, как японские компании стали продавать этим же компаниям усовершенствованную технологию производства стали. Можно привести и другой пример. Мы в «Сони» взяли основной транзистор и переделали его для наших целей, которые не смогли предвидеть изобретатели транзистора. Мы сделали совершенно новый транзистор, и в ходе наших опытно-конструкторских работ один из наших ученых, Лео Эсаки, продемонстрировал туннельный эффект, который привел к созданию туннельного диода, за что он семнадцать лет спустя, после того как перешел в «ИБМ», получил Нобелевскую премию.

Я был в правлении «ИБМ уорлд трейд», когда стало известно об этой премии, и как раз в то время присутствовал на заседании правления «ИБМ» в Париже. Один из помощников передал это сообщение председателю правления «ИБМ» Фрэнку Кэри во время нашего заседания, и Кэри с гордостью сообщил членам правления, что ученый из «ИБМ» впервые завоевал Нобелевскую премию. Он, конечно, весь сиял, и все кругом аплодировали. Тогда к нему подошел руководитель отдела научных исследований «ИБМ» доктор Эмануэль Пиори и потихоньку объяснил историю этой премии. Когда Ф. Кэри подошел ко мне, я сказал только: «Мы очень довольны». Конечно, я многое мог сказать. Нобелевская премия Эсаки была первой Нобелевской премией японскому ученому, работающему в промышленности. Все прочие лауреаты были профессорами. А «Сони» была сравнительно очень молодой компанией в японской промышленности.

Доктор Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, говорит, что, какие бы ни выдвигались аргументы в поддержку утверждения об «адаптивных, по его словам, творческих способностях», которые, японские ученые и технические специалисты использовали в период преодоления отставания в развитии Японии, и так называемого «независимого творчества», практикуемого сегодня, нет никаких сомнений в том, что Япония является сейчас полноправным членом мирового технического сообщества. Япония, США и Западная Европа ведут теперь переговоры на равных. Когда в Японии проводятся различные технические совещания, как, например, совещание по так называемой компьютерной технологии пятого поколения, состоявшееся в Токио в 1984 году, крупнейшие ученые со всего мира приезжают на него, чтобы ознакомиться с техническим прогрессом в Японии. На этом совещании, состоявшемся в 1984 году, один иностранный оратор за другим отмечал, как японский проект, который легко согласилось финансировать правительство и в котором приняли участие многие японские компании, стимулировал их правительства вложить средства в проекты создания искусственного интеллекта, на которые они не обращали внимания до тех пор, пока не поступили сообщения о японском проекте.

Как отмечает Кикути, существуют различные виды творческих способностей. Выступая на встрече европейцев и американцев, состоявшейся в Атлантическом институте в Париже в декабре 1985 года, я сказал, что главным фактором в промышленности являются творческие способности. Я сказал, что существуют три вида творческих способностей: творческие способности в технике, в планировании производства новых товаров и в области сбыта. Обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству.

Чтобы рассеять мифы, которые все еще окутывают вопрос о творческих способностях японцев, я должен подчеркнуть, что уникальная особенность технического развития страны состоит в его независимости от военной техники. Хорошо известно, что значительная часть американской и европейской техники и технологии представляет собой побочный результат разработки военных проектов, финансируемых правительством. Это, конечно, выгодно. Но в Японии, где нет хоть сколько-нибудь развитой военной промышленности, мы постоянно производим изменения на потребительском рынке, вводя в домашний обиход новейшие технические достижения посредством использования техники в коммерческих целях. И интересно, что теперь, вопреки прежней тенденции, военные фирмы США и Европы стремятся приобрести невоенные секреты производства японских фирм. Фактически любое соглашение между Японией и США об обмене технологией касается технологии получения изображения, использующей изобретенные в Японии приборы с зарядовой связью, которые превращают аналоговую информацию в цифровую, что позволяет получать большую точность, а также более широкое применение и адаптацию изображений.

Кроме того, мне кажется, заслуживает внимания тот факт, что в Японии значительная часть новейших инженерных и научных исследований осуществляется государственными, а не частными университетами. Государственные университеты обычно избегают влияния извне и ревностно охраняют свою независимость, особенно от частного бизнеса. Вот почему сотрудничество между промышленными компаниями и университетами здесь более трудное дело, чем где-либо еще. В США же обмен кадрами и научно-исследовательскими ресурсами между университетами и частным сектором — обычное явление.

В Японии основное бремя научных исследований несет частная промышленность, что идет вразрез с представлением о том, что сотрудничество между бизнесом и правительством в Японии служит главной причиной японского коммерческого успеха. В самом деле, в 1984 году семьдесят семь и семь десятых процента НИОКР в Японии были оплачены частными предприятиями и только двадцать два процента — правительством. Некоторые из нас, представителей бизнеса, полагают, что правительство вовсе не помогает, а лишь создает помехи новаторским изменениям и изобретениям своим чрезмерным вмешательством и устаревшими указами.

Высококвалифицированная рабочая сила в Японии по-прежнему подтверждает свое значение в области творческой деятельности. В период восстановления после войны низкая стоимость этой квалифицированной рабочей силы была преимуществом для развивавшейся базовой промышленности Японии. Теперь, когда появилась потребность в развитии промышленности новейшей технологии, Япония имеет, к счастью, высококвалифицированную рабочую силу, которая может справиться с новыми задачами. И несмотря на высокую стоимость рабочей силы, ее интеллектуальный уровень является одним из факторов, которые по-прежнему обеспечивают преимущества японской промышленности.

В Японии сегодня растет недовольство нынешней системой образования, которая вынуждает учащихся тратить слишком много времени на натаскивание к экзаменам, чтобы попасть в престижные школы. Такая система не оставляет им достаточно времени для экспериментирования и самостоятельных размышлений. Эта система хорошо служила нам до сих пор, но сейчас изучаются пути, позволяющие сделать ее более эффективной и более соответствующей новому времени, в которое мы живем. Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать.

Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Лучшим примером этого может служить американская программа «Аполлон». Когда Советский Союз запустил первый в мире искусственный спутник, а затем впервые отправил в космос человека, это было шоком для США. Многие страны, которые всегда смотрели на США как на великого новатора и творца, не могли поверить, что какая-то другая страна смогла первой выйти в космос. Америка разработала программу, чтобы догнать Советский Союз. Однако, когда президент Кеннеди поставил конкретную цель — через десять лет совершить посадку на Луну,— все изменилось. Эта цель представляла собой четкую задачу. Она означала, что нужен колоссальный скачок вперед. Никто не знал, как это сделать, были только теории. Надо было немедленно приступить к исследованиям. Сколько потребуется энергии? Какая навигационная система нужна? Какие компьютеры следует разрабатывать? Затем потребовались новые материалы. Было создано углеволокно. Эта программа дала даже такие простые, но полезные вещи, как «велкро». Была изобретена инерционная навигационная система, отражавшая совершенно новую концепцию, которая используется сегодня на наших авиалайнерах.

Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Практически программы бездефектной работы НАСА оказали большое влияние на японские программы контроля качества. Мы познакомились с американскими нормами высокого качества во время войны в Корее (1950— 1953 годы), когда военные закупки ООН в Японии дали колоссальный толчок развитию японской промышленности и привели к внедрению военных стандартов, требовавших более высокого качества, чем для обычных товаров гражданского назначения. Мы, японцы, взяли на вооружение военные стандарты и программы бездефектной работы.

«Святым покровителем» японского контроля ка» чества, по иронии судьбы, оказался американец Эдварде Деминг, который не был известен в собственной стране до тех пор, пока его идеи контроля качества не оказали столь громадное воздействие на японские компании. Американцы осознали значение утверждений этого пророка, но не отнеслись к ним с такой же серьезностью, как японцы. В самом деле, премия Деминга за качество — это одна из высших наград, которую может получить японская компания. Мы в «Сони» всегда были фанатиками качества. Просто чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень рады и горды — и захвачены врасплох, когда узнали, что кассетный магнитофон «Сони» был доставлен на Луну на борту космического корабля «Аполлон-11» и использовался для трансляции музыки на Землю. Хотя НАСА потратило очень много денег на гарантии надежности в условиях невесомости каждого элемента, используемого в программе, вплоть до таких предметов, как механические карандаши, этот магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, находившейся в продаже. Он выдержал испытания и был признан пригодным, так что им даже не пришлось обращаться к нам за помощью. Мы не знали об этом заранее, и когда мне стало известно об этом, я в шутку бранил наших инженеров за то, что они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон. «Ведь ему не требовалось работать в условиях невесомости,— говорил я.— Он должен работать только на Земле». Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.

В этом вся беда с японскими государственными научно-исследовательскими институтами. Правительство воображает, что если дать большую лабораторию с новейшим оборудованием и большие денежные средства, это автоматически приведет к творческим успехам. Так дело не пойдет. Когда я был студентом, одна из крупнейших электрокомпаний Японии построила новую лабораторию в красивом лесистом университетском городке в центральной части Японии. Она была прекрасно спроектирована и оснащена новейшим оборудованием, и ученые получили превосходную базу, вызывавшую зависть у их коллег. Эта компания полагала, что если она выбросит кучу денег на ученых, то достигнет каких-то результатов. Лаборатория почти ничего не дала, если не считать того, что многие из ее сотрудников использовали свое время на проведение научных исследований для получения ученых степеней за счет компании. Компания произвела множество докторов наук, но не дала никаких хоть сколько-нибудь значительных результатов. Правительство тоже идет по этому пути примерно с теми же результатами. Мы, представители промышленности, должны иметь теоретическую базу и проводить чисто научные исследования, которые предшествуют созданию нового. Но я понял, что мы можем сконцентрировать свои усилия лишь тогда, когда у нас есть четкая цель.

Я не собираюсь отрицать значение чистых, или фундаментальных, исследований. Если на то пошло, мы как раз сейчас принимаем очень активное участие в этих исследованиях, и я считаю, что в будущем японская промышленность должна будет увеличить свои усилия в этой области, потому что такие исследования необходимы для создания новой техники и технологии. Расходы Японии на фундаментальные научные исследования растут сейчас более быстрыми темпами, чем расходы на научные исследования общего характера и опытно-конструкторские работы. Но это не может служить основанием для самодовольства Японии. В докладе Научно-технического управления Японии 1985 года говорится, что участие Японии в фундаментальных научных исследованиях «нельзя признать адекватным». В нем также подчеркивается, что, хотя японские капиталовложения в НИОКР выше, чем в трех крупнейших европейских странах, норма расходов на фундаментальные исследования в Японии ниже, а в университетах и государственных институтах она, по-видимому, постепенно уменьшается. Сказанное означает, что это бремя все больше ложится на промышленность.

Когда мы создавали нашу компанию, даже до того, как мы оценили наши возможности, установили, сколько у нас работников, а также выяснили, какие у них таланты и опыт, Ибука сказал: «Будем делать магнитофон». Это было сказано еще до того, как мы узнали, из чего делается магнитная лента, чем ее покрывают и даже как она выглядит. Мы решили производить определенную, совершенно новую продукцию, а не предаваться чистой науке. Но по мере нашего роста нам приходилось все больше углубляться в эту сферу, чтобы создавать наши товары и их компоненты, чтобы делать наши собственные запатентованные изобретения, как, например, транзисторы, полупроводники, интегральные схемы и приборы с зарядовой связью. Постепенно различные области наших исследований начинают совпадать. Мы никогда не обращались к правительству за помощью. Наша, быть может, чисто японская реакция, когда мы узнаем о каких-то новых изобретениях или сталкиваемся с новым явлением, неизменна: «Как я могу это использовать? Что я могу с этим сделать? Как это можно использовать для производства полезного продукта?»

Когда в США крупные радиостанции применяли видеозапись, мы полагали, что люди должны иметь такие же возможности у себя дома. Огромные видеомашины, которые стояли на станциях, были громоздкими и очень дорогими. Мы начали работать, чтобы достичь своей цели — внести эти видеомагнитофоны в дом. Когда мы изобретали очередную новую модель, нам казалось все менее вероятным, что мы смогли создать такой маленький и такой хороший видеомагнитофон. Но для Ибуки они были недостаточно маленькими. И все же никто не знал точно, какова наша цель, до тех пор, пока он бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что это и есть наша цель — видеокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам. Дело было не просто в создании маленькой кассеты, нужна была совершенно новая концепция записи и считывания с ленты.

Наш выдающийся исследователь Нобутоси Кихара предложил систему, позволявшую устранить пустые пространства между дорожками с записью на обычной видеоленте. Эти пустые дорожки (называемые защитными полосами) оставлялись для того, чтобы избежать помех или приема паразитных сигналов во время записи программного материала на дорожку и его воспроизведения. Но это означало, что половина ленты не используется, если не считать того, что она служит для разделения дорожек с записью. Кихара задумался над тем, почему бы не производить запись на свободное место, значительно увеличивая тем самым емкость, и не устранить помехи посредством использования двух универсальных головок записи — воспроизведения и постановки головок под углом друг к другу примерно в девяносто градусов, с тем чтобы ни одна из головок не могла считывать запись с соседней дорожки или создавать для нее помехи. Надо было изобрести новый вращающийся барабан с головками и создать новый лентопротяжный механизм. После многомесячных испытаний его группа создала прекрасно работающую систему, и мы построили совершенно новую видеоустановку для домашнего использования, которая давала наилучшее изображение, которое только можно было достичь.

Мы по праву гордились «Бетамаксом». На японском языке слово, которое звучит как «бэта», означает в живописи или каллиграфии сочную и сплошную линию, проведенную кистью, не оставляющую каких-либо пропусков или пробелов. Кихара употребил это слово, имея в виду использование всей ленты, на которой не остается места для защитных полос. Это слово, «бэта», было так созвучно с греческой буквой «бета», вызывающей определенные ассоциации с наукой, что мы образовали из него название торговой марки — «Бетамакс».

Руководство промышленной компании должно постоянно ставить цели перед инженерами; это, пожалуй, самая важная задача администрации в работе с инженерами. Если поставлена неправильная цель, расходы на НИОКР будут истрачены впустую, поэтому существуют премии для управляющих, которые проводят правильную политику. И, как мне кажется, это значит, что люди, которые руководят тем или иным делом, должны его знать очень хорошо. Если бы в 1946 году нашей маленькой компанией руководил бухгалтер, то мы оставались бы небольшой компанией, производящей детали для гигантов. Точно так же человек, который является только ученым, не всегда самый подходящий человек, чтобы стоять у руля.

Покойный Питер Голдмарк был на редкость творчески одаренным человеком, блестящим инженером. Он изобрел долгоиграющую пластинку и в конце концов стал начальником лабораторий Си-би-эс. У него возникла идея видеозаписи с применением черно-белой фотопленки и системы копирования с помощью электронного луча. Он продемонстрировал свою идею правлению Си-би-эс, и оно восторженно отозвалось о ней. Конечно, ни один член правления, в том числе и его председатель Билл Пэйли, не имел технического образования. Все они были новичками в разработке новой технологии и поэтому не могли судить об этом изобретении. У Голдмарка был большой список изобретений, он к тому же умел рекламировать свои идеи, и, вероятно, никто не задал ему необходимых вопросов. Так или иначе правление решило вложить большие деньги в эту систему. Голдмарк приходил ко мне, чтобы попытаться продать мне эту идею, надеясь убедить нас использовать такую систему, но мы уже прочно увязли в видеозаписи, использующей более простую магнитную систему.

«Питер, мы — специалисты по видеозаписи,— сказал я ему.— Мы уже давно работаем над магнитной видеозаписью и она дает отличные результаты. Мы не считаем, что это перспективный способ». Он был разочарован, но я сказал ему, что, как мне кажется, фотохимический метод слишком сложен; он не годится для чересчур многих систем. Компания Си-би-эс продолжила работу над этой системой (ее назвали «ЭВЗ» — электронная видеозапись) и затратила на нее много денег до того, как окончательно отказаться от нее. Хотя это была совершенно новая система, она оказалась непригодной для производства в коммерческой компании.

Еще один пример. «РКА» занялась видеодисками с механической системой емкости, но в результате ей пришлось списать несколько миллионов, потому что эта система оказалась неудачной. В чем бы ни была ошибка — в проекте, в технологии, в сбыте или в рекламе,— это ошибка менеджеров. Менеджеры, которые неспособны судить с технической точки зрения, осуществимо ли создание того или иного продукта или нет, находятся в крайне невыгодном положении. Я всегда считал опасным представление о том, что профессионального менеджера можно перебрасывать из одной отрасли промышленности в другую. Даже когда хорошо освоишь какое-либо дело и будешь иметь представление о нем, нет никакой гарантии, что все возможности будут использованы и не будет допущено никаких ошибок, но по крайней мере у вас сохранятся определенные шансы.

«Тексас инструментc» продемонстрировала дар предвидения, когда произвела высокочастотный транзистор в то самое время, когда мы также бились над ним (они также купили лицензию на транзистор у концерна «Уэс-терн электрик»). «ТИ» стала главным поставщиком транзисторов для «ИБМ» и других промышленных компаний, как равно и для многих компаний, выполняющих американские военные заказы. Позднее ее работники изобрели интегральную схему, важное достижение в области полупроводниковой технологии. «Тексас инструментc» также оказывала помощь компании «Ридженси», которая выпустила на рынок транзисторные радиоприемники на несколько месяцев раньше нас. Тем не менее «ТИ» не предприняла никаких шагов, чтобы закрепить свой успех и воспользоваться преимуществами большого рынка, который она могла бы получить у потребителей. Радиоприемники «Ридженси», как я уже и говорил, находились на рынке очень короткое время. Они могли бы еще долго пользоваться своим преимуществом, если бы оставались на рынке. Впрочем, борьбы так и не было, потому что «ТИ», очевидно, не считала, что у маленьких приемников есть будущее. Мы же были уверены в этом.

Можно иметь прекрасную идею, сделать замечательное изобретение, но тем не менее упустить возможности. Поэтому для планирования новой продукции, что означает принятие решений об использовании техники и технологии в данном продукте, необходима изобретательность. А когда вы произвели качественный продукт, необходима изобретательность для его сбыта. Только при наличии этих трех форм изобретательности — в технологии, в планировании продукции и в сбыте — население сможет воспользоваться преимуществами новой техники. Если же нет организации, которая позволяет дружно работать, порой очень долгое время, трудно увидеть плоды новых проектов.

Говорят, что предпринимательской изобретательности в Японии больше не существует, так как в стране очень много гигантских компаний. Но капитал для создания новых предприятий сейчас доступнее, чем когда-либо прежде, и поэтому мы увидим результаты деятельности новых мелких компаний, работающих в новых областях. Мы развиваем предпринимательские способности в своей же большой компании благодаря методам управления. У нас существует система отделов, при которой в каждом из них, например в отделе телевизоров, видеотехники, магнитной записи, аудиотехники, имеется собственное руководство, несущее полную ответственность за все, что оно делает. Внутри всех отделов у каждого из начальников есть область, за которую он отвечает. Так, когда он или его сотрудники выдвигают новую идею, предлагают новое изобретение, новые технологические средства или процесс, он имеет право представить это на рассмотрение руководству компании. Если менеджеры, которые разбираются в технике, благоприятно оценивают эти возможности, мы даем разрешение продолжать работу. Если мы не даем такого разрешения, то иногда возможны и другие пути помимо простого отказа от проекта.

Один молодой ученый из компании «Сони» недавно предложил систему плазменного дисплея, который когда-нибудь, возможно, получит применение в компьютерах и даже в плоских телемониторах. Но нам показалось, что эта идея очень далекого будущего, слишком далекого, чтобы вкладывать в нее в данный момент много времени и денег. Мы предоставили ему немного финансовых средств, часть их он достал сам, после чего начал дело. Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле.

Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает, и тот или иной отдел, а также сотрудники внутри отдела могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя благу всех нас в этой семье.