Содержание данной главы вновь сосредоточивается на вопросе о вашей пригодности к высшей управленческой работе. В ней рассказывается о том, как выработать в себе образ мышления, помогающий претворять свои планы в жизнь:

— Как надо черпать полезные для себя мысли?

— Как надо излагать свои мысли, чтобы поощрять людей к действию?

— Как направить процесс активного мышления на разрешение причин возникновения проблем?

Как надо черпать полезные для себя мысли?

99% ваших конструктивных идей возникает подобно электрической искре при «контакте» с мыслями других людей, а оставшийся 1 % — это идеи, рожденные в минуты вдохновения, которые приходят окольным путем, но из того же самого источника.

Если вы находите, что вам не удается улавливать столько полезных мыслей, сколько бы вам хотелось, то это может происходить из-за того, что у вас не выработано умение правильно слушать. Да, да, у вас не выработана привычка внимательно слушать.

Вы хорошо слушаете только тогда, когда думаете о том, что слышите. Тот же самый тип мышления — «активного мышления», т. е. мышления, ведущего к претворению мыслей в дела, — развивается при чтении, а также при наблюдении. Не требуется особого труда, чтобы применить к чтению привычки, выработанные при слушании, и немного более усилий потребуется для того, чтобы применить их к зрительному восприятию. Если в процессе зрительного восприятия вы не задаете вопросов о том, что вы видите, и не прислушиваетесь потом к своим мысленным ответам, вы вряд ли сможете извлечь пользу из осмотра.

Умение слушать с большой пользой для себя достигается тренировкой. Оно включает в себя больше, чем просто слушание, и даже больше, чем понимание. Оно вызывает в сознании слушателя тот самый образ, который существует в воображении оратора. Вы сможете также создавать подобные образы, если:

научитесь слушая понимать самый простой язык;

забудете о личных предубеждениях во время слушания;

не будете торопиться с заключениями;

будете строго проводить различие между фактом и мнением.

Научитесь слушая понимать самый простой язык. Жаргон — это специфика языка специалистов, а современная промышленность предъявляет огромнейший спрос на специалистов. Она не может обходиться без них. Потребность в специалистах вызывает в свою очередь и потребность в вас — в ваших способностях перевести дюжину жаргонов на простой язык. Поднатореть в таком деле не столь трудно, как оно может показаться на первый взгляд. Если у вас имеется хорошее знание простого языка бизнеса и если вы обладаете способностью слушать, спрашивать и учиться, то вы сможете перевести на обычный язык любой жаргон, каким бы технически сложным и запутанным или, наоборот, поверхностным он ни был.

Изучайте жаргон специалистов в своей области знаний. Не стесняйтесь задавать вопросы специалистам в своей области знаний относительно выражений, которыми они пользуются. Ведь часть вашей управленческой терминологии для них также совершенно непонятна и они в свою очередь будут вам благодарны за разъяснение ее значения. Каждый раз, когда вы наталкиваетесь на непонятное вам слово, узнайте его значение у того, кто произнес это слово, и тут же постарайтесь найти адекватное слово или группу знакомых вам слов.

Известно, что вы способны мыслить по крайней мере в 4 раза быстрее, чем говорит средний человек. Слушая его речь, излагайте ее себе мысленно простыми словами. Он пользуется словами, символизирующими предметы, действия или качество. А вы, слушая его, зрительно представьте себе эти объекты, действия или качественные характеристики и постарайтесь передать все своими словами. Если вы следите за демонстрацией новой машины, а демонстратор говорит: «Депрессируйте ключ активатора», то немедленно переведите: «Крутите ручку стартера», начните хотя бы с этого. Возможности здесь неограниченные.

Избегайте ловушек, кроющихся в простых словах. Только небольшое количество простых слов имеет однозначный характер. Значение подавляющего большинства слов зависит от смысла других слов или других словесных комбинаций, которые благодаря своей выразительности способны более или менее точно передавать вам «реальный» образ, существующий в сознании говорящего. Но именно это многообразие значения слов и создает трудности для эффективного восприятия говорящего, потому что какое-либо очень простое слово, хорошо и повсеместно понимаемое, вдруг распускается пышным букетом самых неожиданных значений.

Слова «большой» и «маленький» — это только первые примеры, иллюстрирующие сказанное. Возьмите, скажем, выражение «большой бизнес».

До сих пор еще никто не смог дать такого определения значения этого выражения, которое бы удовлетворило всех.

Маленький слоненок все же является большим животным, а большой муравей представляется чудовищем для маленькой тли. Никогда не считайте окончательным ваше собственное понимание двусмысленных и неопределенных слов; если вам неясно, какой смысл вкладывает оратор в то или иное слово, спросите его.

Научитесь спрашивать тактично. Если руководитель просит вас прислать ему «большой» картон Сюперитца, то не следует ему задавать вопрос: «А что Вы понимаете под словом «большой»? Вдвое полезнее будет просто спросить: «Вы имеете в виду 20-фунтовый картон?»

Забудьте в личных предубеждениях. Вероятно, личные предубеждения являются наиболее сильной и труднее всего преодолимой помехой для эффективного восприятия сказанного. У каждого человека имеются свои личные предубеждения, которые оказывают определенное влияние на восприятие того, что он слышит. Даже наиболее сдержанные люди начинают возмущаться при первых же признаках невоспитанности во время устных или письменных выступлений, а также в личном поведении.

Злоупотребления своим правом думать о людях все, что заблагорассудится, могут помешать вам добиться успеха в управлении или в любом другом начинании, где требуется умение претворять в жизнь свои мысли. Ваши убеждения могут помешать вам понять то, что вы слышите. А ваши предубеждения могут заставить вас отказаться выслушать любого, кто не разделяет ваших убеждений.

Поскольку вы не имеете права навязывать своих убеждений или предубеждений кому бы то ни было, вы тем более не должны позволять другим подавить вашу способность выслушивать окружающих и понимать то, что они говорят.

Приберегите свои убеждения и предубеждения для своей личной жизни, для дома, где вы сможете отвести душу. Если вы не умеете устранять свои мелкие предубеждения из области служебных отношений, то вам не суждено стать ни большим руководителем, ни исполнителем в организационной работе.

Успешное усвоение услышанного в значительной мере зависит от выразительности говорящего. Этот громкозвучный психологический термин буквально означает «прочувствование» или «созвучие» душ. Но абсолютного созвучия душ, конечно, не может быть, так как у вас своя голова, а у другого — своя, и думаете вы по-разному. Тем не менее при желании всегда можно добиться определенного созвучия душ, и это не составляет большого труда. Если вы будете помнить о своих предубеждениях и разумно их учитывать, слушая другого и стараясь понять, что он говорит, вы сможете добиться определенного созвучия душ.

Классифицируйте идеи, а не людей. Хорошо знакомым и опасным заблуждением во время слушания является также классификация людей по их внешнему виду. Удивительно большому числу людей достаточно бросить лишь беглый взгляд на человека, чтобы сразу же определить этого человека, и, прежде чем тот раскроет рот, у них уже готово суждение о том, что можно ожидать от него. Большинству людей такая привычка привилась подсознательно. Это опасная привычка для любого, кто хочет научиться внимательно слушать. Некоторые люди полагают, что тучность является признаком потакания своим слабостям (а потакание своим слабостям — это порок), поэтому тучный человек не может сказать ничего такого, что заслуживало бы внимания. То же самое можно сказать и о черных, белых, желтых, красных, тонких, смуглых, неопрятных или мелочных людях, именуемых «типами». И есть люди, которые верят, что перечисленные типы людей неспособны сказать что-нибудь заслуживающее внимания.

Подобное предубеждение, и надо сказать, весьма опасное, высказывается как приговор оратору вне зависимости от того, что он говорит, а лишь основываясь на том, как он говорит. Энергичный и красноречивый оратор всемерно облегчает вам прослушивание его выступления. Когда же вам приходится слушать слабенького оратора, спросите себя: «А что этот человек пытается высказать? Возможно, что идея, скрывающаяся за его словами, может пригодиться мне».

Вы можете сказать о человеке, получающем 200 тыс. долл. в год, который сейчас выступает на вашей конференции: «Он является наихудшим оратором изо всех, кого я когда-либо слушал в моей жизни. Как он достиг такого положения?» Прислушайтесь вновь! Разве вы не улавливаете смысла в его выступлении? Скорее всего, если вы внимательно прислушаетесь к тому, что он излагает, даже если говорит он не блестяще, не бойко и не интересно, вы наверняка извлечете для себя что-либо полезное.

Ловите идеи. Когда вы кого-либо слушаете, постарайтесь забыть о своей личной неприязни. Вы можете в рамках вашей светской и личной жизни считаться с собственным вкусом, когда речь идет о внешнем виде говорящего и его манере излагать свои мысли, но забудьте об этих вещах, когда вы слушаете его во время деловых разговоров.

Не пугайтесь слов. Существует и другая опасная личная неприязнь, препятствующая вашему умению слушать. Это чувство шока, когда при вас произносят определенные слова. Почти для каждого человека можно найти слова, которые вызывают у него неприятные ассоциации. И какой бы прекрасной ни была внешность оратора, какими бы безупречными ни были -его дикция и стиль изложения, произнесение хотя бы одного неудачного (с вашей точки зрения) слова может мгновенно парализовать вашу способность воспринимать его идеи, если только вы допустите подобного рода реакцию.

Не позволяйте таким ассоциациям в какой-то мере влиять на вашу интерпретацию услышанного или прочитанного. Будьте великодушны! Даруйте оратору право на свои убеждения; если хотите, отчитайте его (про себя) за то, что он выставил их напоказ, но не ищите обиду там, где ее нет. Может быть, употребление неприятных для вас слов является просто одним из приемов, используемых оратором для привлечения внимания слушателей к данному вопросу?

Если определенные слова являются для вашего слуха особенно оскорбительными, если они рассеивают ваше внимание и не позволяют сосредоточиться, попытайтесь воспользоваться следующим.

Составьте список слов, с которыми вы сталкиваетесь в течение рабочего дня и которые оскорбляют ваши чувства. Обсудите их откровенно с одним из своих друзей или товарищей. Используйте их каждый раз, когда собираетесь преодолеть свою неловкость в отношении этих слов. Дайте рациональное объяснение им; признайте их полезность в том смысле, в каком ее признают употребляющие их лица. Если и это не помогает, «переведите» их немедленно в те слова, которыми вы пользуетесь для выражения намерений оратора.

Не торопитесь с заключениями. Первый признак беспокойства, первый намек на оскорбление или одобрение часто превращает естественный порыв к действиям в действие, в стремление немедленно что-то сделать (не важно что), но сделать это быстро. Вы, конечно, хорошо знаете, что торопливые действия часто приносят больше вреда, чем пользы, в лучшем случае являются напрасными действиями.

Вы сможете предостеречь себя от поспешных действий, если научитесь не спешить с выводами, если до конца все внимательно выслушаете (или продумаете). Подождите, пока появятся признаки действительных фактов; дайте время намекам перерасти в утверждения. Разберитесь во всем комплексе в целом, прежде чем начнете усложнять этот комплекс собственными идеями. Не старайтесь вносить коррективы до тех пор, пока не выяснили окончательно, что же, собственно, вы собираетесь корректировать.

В этом отношении для вас может оказаться весьма поучительным пример Джона Динни. Джон был страстным болельщиком футбола; его величайшим наслаждением были встречи профессиональных команд, за которыми он следил по телевизору каждый воскресный вечер. Но однажды, когда он включил телевизор, чтобы посмотреть очередную важную игру, то к его ужасу экран не засветился, звука не было. «Ничего! Должно быть, вышла из строя какая-то электронная лампа», решил он, невольно вспомнив слова продавца из местного магазина. Одним махом он выдернул все лампы из телевизора и помчался в магазин. Ему показалось, что у трех ламп накал чуть-чуть слабее, чем у остальных. Недолго думая, он купил три новые электронные лампы, уплатив за них 17 долл. 50 центов, и стремглав бросился домой. У него еще теплилась надежда увидеть второй тайм. Когда же он закончил возиться с телевизором (а это заняло у него несколько больше времени, чем он предполагал), он вновь включил телевизор — и опять то же самое. Ничего!

К этому времени жена Джона, ожидавшая, когда закончится футбол и начнется передача, которая ее интересовала, вызвала мастера по ремонту телевизоров. Через полчаса появился мастер. С первого же взгляда он понял, в чем дело, и тут же заменил плавкий предохранитель, стоящий 15 центов. Прекрасное изображение, чудесный звук, звенящий, как колокольчик!

Джон нехотя заплатил мастеру что-то около 7 долл. 80 центов: 7 долл. 50 центов за воскресный вызов на дом плюс 15 центов за предохранитель. Кроме того, Джон настоял на том, чтобы мастер продал ему еще один запасной предохранитель, который он прикрепил к задней стенке телевизора. За этот предохранитель он заплатил еще 15 центов. В следующий раз он, конечно, начнет с проверки более дешевых частей и только потом вызовет мастера.

Составьте себе общую картину положения дел, когда вам передается часть полномочий. «Итак, вам предоставлена полная свобода действий. Отныне все осуществляемое строительство находится в ваших руках». Вы давно ждали этих слов. Они означают, что ваш руководитель думает о вас, как о способном управляющем. Когда вы услышите такие слова, не считайте, что вы уже услышали все, если только не хотите проявить торопливости.

Прежде чем вы приступите к исполнению новых служебных обязанностей, вам следует выяснить целый ряд вопросов. И если вы не в состоянии на них ответить самостоятельно, то лучше всего за ответом обратиться к своему руководителю.

Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать количественные показатели работы своих сотрудников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы? Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто?

Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов. С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите как подчиненный нарушает половину ваших указаний). Вот что надо делать в подобных случаях:

1. Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли.

2. Сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями. Вез колебаний требуйте всей полноты власти, необходимой для выполнения своих обязанностей, но предварительно убедитесь, что сможете использовать ее полностью.

3. Изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы. Убедитесь, что ваши намерения не противоречат установленным нормам, которые вы не имеете права изменять.

4. Спросите, есть ли какие-либо специальные ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы.

5. Сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная вам работа будет выполнена.

Время, которое потребуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться от вас для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем понять, почему вы поступили неправильно.

Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного туповатым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете свои предстоящие задачи и сопутствующие им ограничения. Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас; беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове руководителя. Предположим, что он химик, а у вас нет химического образования. Он обрушивает на вас каскад непонятных вам слов, а вы боитесь спросить, о чем он говорит, так как он, дескать, может подумать, что вы туповаты, раз не улавливаете смысла его слов. В действительности же он наверняка будет знать, что вы недалекий человек, раз вы создаете видимость, что поняли непонятное, приступаете к работе и запутываете все дело.

Сначала выслушайте критику, а затем реагируйте на нее. Ваша способность не торопиться с выводами подвергнется решающему испытанию в тот момент, когда кто-либо будет критиковать вас или вашу работу. Не взрывайтесь сразу! Выслушивая критические замечания, обращайте внимание не столько на слова говорящего, сколько на его намерение. Увидеть критику можно в любой оценке вашей работы — даже слишком неумеренная похвала является, что часто и бывает, утонченной критикой. Если вы выполните только следующие два правила, вам удастся удержаться от опрометчивых заключений в отношении критики.

1. Превратите эпитеты в вопросы. Нужно быть толстокожим, чтобы спокойно слушать критику. Вспыльчивый руководитель или подчиненный в таких случаях способен выкрикнуть: «Сам дурак», в то время как, собственно, имел в виду спросить: «А что Вы этим хотите сказать?» Если во время критики вы обращаете внимание лишь на одни слова и упускаете из виду намерение выступающего, то вам предстоит или спор, или решение трудной проблемы. Научитесь воспринимать всякого рода эпитеты как простое несогласие и рассматривайте их значение примерно так: «Я не согласен с вами. С чем в действительности вы хотите, чтобы я согласился?»

Вы можете уберечь себя от бесконечных споров и многих нездоровых настроений, если будете рассматривать все критические или личные замечания как призыв к уточнению. Например, если в ответ на ваше предложение вам бросили: «Из этой затеи ничего не выйдет!», то немедленно истолкуйте это замечание так: «А что мы можем сделать для того, чтобы получилось?» — и вновь рассмотрите свое предложение с этой точки зрения. Если во время объяснения способа, как сэкономить затраты, вы услышите реплику: «Выжимание грошей вам ничего не даст», интерпретируйте ее следующим образом: «А какая экономия затрат может получиться в расчете на длительный период времени и что это конкретно будет означать для нас?». И так вы можете перевести любую реплику, любой эпитет в вопрос; отвечая на этот вопрос без раздражения, вы тем самым успокоите и своего оппонента.

2. Разберитесь в мотивах, скрывающихся за критикой. Люди, выступающие с критикой, могут руководствоваться следующими тремя мотивами: помочь вам, навредить вам или лишний раз подчеркнуть свою важность. 99% всей критики, исходящей от начальства в ваш адрес, продиктовано желанием помочь вам вне зависимости от остроты этой критики. Из такого рода критики вы сможете извлечь пользу только в том случае, если воспримите ее, как подобает, и постараетесь избежать ее в будущем,

Злобная критика предназначена главным образом для того, чтобы вывести вас из себя и таким образом получить определенные преимущества перед вами; бывает, что критикующий просто пытается придать вес своему «я». Но вы можете легко опрокинуть все расчеты злобствующих критиков, сделав вид, что вы воспринимаете их критику как конструктивную, и тут же выбросить ее из головы.

Проводите строгое различие между фактом и мнением. Фактов бывает мало, и попадаются они редко, поэтому их трудно опознать даже тогда, когда они находятся прямо перед вами. Мнений полно, и многие из них очень похожи на факты. Для того чтобы застраховаться от ошибок, принимайте все, кроме твердо установленных фактов, за положения, подлежащие проверке. Строго придерживайтесь правила уяснять для себя следующее:

— Кто сказал это? Каковы основания для подобного заявления? Какие веские доказательства приводятся в подтверждение этого заявления?

— Когда он сказал это? Новое ли это слово по данному вопросу? Добавил ли кто-нибудь что-либо к информации, содержащейся в его заявлении, или усомнился в ней, или опроверг ее?

— Почему он сказал это? Как говорил он — как мыслитель или как исполнитель? Не говорил ли он по чьему-либо поручению? Не с целью ли извлечения личной выгоды он обращался (устно или письменно) в организацию? Не преследовал ли он каких-либо других целей, помимо сообщения сведений по данному вопросу? Не самонадеянность ли это? Насколько достоверны его аргументы? Как излагал он факты: просто перечислял или же подкреплял их данными наблюдения или опыта? Насколько все это серьезно? Не противоречит ли это каким-либо принципам?

— Согласуется ли все это с уже известными данными? Не пришел ли кто-нибудь к тем же самым выводам, опираясь на другие, но относящиеся к данному делу сведения? Не сделал ли кто-либо противоположных выводов, опираясь на те же самые или подобные данные?

— Применимо ли это к данной ситуации как таковой? Соответствуют ли мои взгляды создавшейся ситуации или же в них надо внести какие-то коррективы?

Как надо излагать свои мысли, чтобы поощрять людей к действию?

Как бы отчетливо ни представляли вы себе программу деятельности вашего отдела, как бы ни были вам ясны действия, необходимые для ее выполнения, вы не сможете привести эту программу в исполнение до тех пор, пока не добьетесь, чтобы и другие увидели ее в том же свете, что и вы, опираясь на принцип затраты-результаты. Вы сможете убедить вышестоящее руководство в том, что предлагаемая программа достойна внимания только в том случае, если в ней будут четко намечены действия, ведущие к конкретным результатам, указаны пределы затрат, необходимых для их достижения. А своих подчиненных вам удастся вдохновить программой только тогда, когда вы сумеете доказать, что выполнение этой программы для них выгодно. Вы должны излагать свои мысли четко и ясно. Короче говоря, вы должны уметь убеждать других принимать ваши идеи как их собственные.

Уговорить — это не значит просить согласия, а значит убедить. Вам необходимо устно и письменно уметь убеждать других в полезности и разумности ваших предложений. Ваша речь не должна быть ни уклончивой, ни сложной. От вас не требуется быть мастером звонких фраз или обладать голосом и манерами оратора.

Вам только нужно:

говорить просто и убедительно;

сделать ваши доводы понятными для людей;

дать людям возможность согласиться с вами, соединяя их мысли с вашими.

Говорить просто и убедительно. Процесс убеждения не требует ничего, кроме взаимного понимания и доверия. Если вам безоговорочно верят ваши начальники и ваши подчиненные, то единственный способ убеждения, который вы должны применять, это предлагать обоснованные и полезные идеи на понятном языке. Устно или письменно вы как бы делитесь знанием, чтобы убедить. Содержание — главное. Форма же призвана лишь для того, чтобы помочь лучше раскрыть содержание. Если так, то язык убеждения — это язык простой, убедительный, откровенный, прямой и ясный. Это свободный язык беседы между людьми, которые хотят понять друг друга. Это — ваш язык.

Пусть ваша речь будет насыщена вашими идеями. Говорите для того, чтобы выразить собственные мысли. Никогда не используйте идею, чтобы показать свое умение произносить речи. Не пытайтесь высокопарным языком пускать пыль в глаза своему начальству, чтобы выглядеть лучше, чем вы есть на самом деле. Если у вашего начальника гарвардское произношение¹, а вы, разговаривая с ним, пытаетесь ему подражать, то тем самым вы ставите себя в глупое положение. Вы знаете это, и он знает. Старайтесь не делать подобных вещей.

Когда вы предлагаете подчиненным конкретный план действий, излагая его в письменной или устной форме, употребляйте собственные слова и в свойственной вам манере. Никогда не пытайтесь опуститься до уровня языка ваших подчиненных. Если вы не к месту употребляете неправильный грамматический оборот только, потому, что они так делают, то вы, собственно, смеетесь над ними. Вы знаете это, и они знают. Старайтесь не делать подобных вещей.

Пишите так, как бы вы хотели сказать. Если вы считаете, что не умеете писать, то это только потому, что вы относитесь к процессу писания как к литературному творчеству. Если во время деловых встреч вы умеете ясно излагать свои мысли, то, значит, вы умеете и ясно писать. И в самом деле, ведь письменная речь имеет то преимущество, что вы можете все изложить без всяких повторений, без всяких «так сказать», «...э...» и прочих междометий, которые перемежают эту устную речь.

Тренируйтесь применять разговорную речь в своих записях и письмах. Пользуйтесь диктофоном. Вместо того чтобы продиктовать записку машинистке или превращать письмо в бессмертный набор отточенных фраз, вообразите, что вы собираетесь послать диктофонную ленту людям, которым вы пишите. Представьте, что они хотят непосредственно услышать ваши слова. В конечном счете вы добьетесь того, что все ваши записи и письма зазвучат, подобно вашей обычной речи. Если ваши письма будут достаточно красноречивы, читающий воспримет их так, как он воспринял бы непосредственную беседу с вами.

Вот вам и вся «форма», которая требуется. Когда вы вносите какое-либо предложение в устной или письменной форме, старайтесь сначала изложить свои основные мысли. Это может быть одна или несколько фраз, один или несколько абзацев; важно, чтобы наша мысль была кратко и четко сформулирована уже в самом начале изложения. Если начало дает ясную картину, то вам незачем его дополнять. Если же требуется дальнейшее пояснение, то вы можете построить свое выступление по следующему плану:

1. Четкая формулировка основной мысли (это тот самый первый шаг, о котором только что было сказано).

2. Доказательство обоснованности данной идеи с соответствующими пояснениями, чтобы отвести возможные возражения.

3. Доказательство полезности этой идеи. При этом надо умело показать все преимущества и имеющиеся недостатки, объяснить, почему они допущены.

4. Краткое резюме основной мысли.

Такая форма применима во всех случаях, когда необходимо довести до различных людей всякого рода ощутимые и неощутимые выгоды. Это самый эффективный способ получить поддержку своих подчиненных и одобрение начальства в осуществлении любой идеи.

Остерегайтесь бюрократической крючкотворческой терминологии. Это весьма необходимая предосторожность, которую следует соблюдать, когда пользуешься хорошо знакомой фразеологией. Во многих случаях люди уже свыклись с бюрократическими двусмысленностями, или крючкотворством, с этой словесной шелухой. Избегайте подобных вещей, как чумы. Ставший привычным бюрократический язык усложняет все, чего бы он ни коснулся; порой кажется, что он специально создан для того, чтобы пугать людей.

В течение многих веков язык бюрократов являлся объектом насмешек и злой сатиры со стороны здравомыслящих и понимающих людей. Но несмотря на это, он продолжает существовать, проникая во все поры. Если компания, в которой вы работаете, является «средней» в любом смысле этого словарю все ее наставления и директивы будут, как правило, блистать бюрократическим штампом. Им пропитано все, с чем вам приходится иметь дело. Это благодатная почва для заурядных управляющих, но умные управляющие отходят от нее сами.

Приведите людям аргументы, чтобы убедить их. Для того чтобы воспринять какую-либо идею, новую или старую, люди должны изменить свой образ мышления. Люди меняют свое мнение, если видят, что это для них выгодно. Покажите им эту выгоду, и они переубедят самих себя.

Ваши подчиненные (или вышестоящие руководители) должны находить по крайней мере одну из следующих выгод в том, что вы им предлагаете и что влечет за собой изменение в их установившейся практике, так как то, что вы им предлагаете:

освобождает человека от сомнения или страха;

делает практически возможным достигать большего с меньшей затратой усилий;

представляет большую свободу действий;

служит средством достижения определенного положения или признания.

Вы, вероятно, не в состоянии отыскать сразу все перечисленные преимущества в нововведении, которое вы предлагаете, но о двух или трех сможете сказать сразу. Если же вы ничего не можете сказать о пользе вашего предложения, то вы не должны по крайней мере отрицать ее наличия. Иными словами, ваше предложение не должно усиливать существующее сомнение, способствовать нарушению принципа достижения большего с меньшим усилием, угрожать чьей-то свободе действий, если только потеря такой свободы чем-то не компенсируется, и лишать кого-либо положения или авторитета.

Удалите сомнение и страх из арсенала своих средств управления. Основная цель вашего руководства сводится к тому, чтобы устранить сомнения и страх там и тогда, где и когда это возможно, независимо от того, производите вы перемены или нет. Ваши подчиненные, независимо от того, принадлежат они к администрации или являются рабочими, ждут от вас именно такого руководства.

Как бы хорошо вы ни уяснили свою цель, как бы четко вы ее ни выражали, вам не удастся убедить своих подчиненных бороться за реализацию ваших начинаний до тех пор, пока вы не создадите атмосферу взаимного доверия. Если они заподозрят, что вы утаиваете от них информацию, касающуюся их работы или их безопасности, они будут или бояться вас, или сомневаться в вас, и всегда будут противиться всем вашим начинаниям. Возьмите за правило соблюдать следующее:

1. Подробно разъясняйте директивы, получаемые сверху, и ставьте перед группой цели, указывая на выгодность их решения.

2. Для достижения поставленных целей составьте реальный план, давая каждому подчиненному подходящее задание, и обеспечьте его полностью средствами для выполнения этого плана. Пусть каждый в группе знает, кто за что отвечает.

3. Координируйте работу всех членов группы и используйте результаты труда каждого для достижения общей цели.

4. Требуйте от сотрудников достаточно высокого уровня работы. Отмечайте лучшее исполнение и исправляйте плохое.

5. Держите своих подчиненных в курсе успехов как каждого из них в отдельности, так и всей группы. Будьте справедливы и честны, представляйте информацию, не дожидаясь, когда вас об этом попросят. Давайте прямые ответы на каждый задаваемый вопрос.

6. Доводите до сведения начальства — и пусть ваши подчиненные знают что вы действительно делаете это — справедливую оценку выполненной ими (подчиненными) работы, как отдельными лицами, так и всей группой.

Покажите, что принцип «большее за меньшее» практичен и достижим. Люди как индивидуумы руководствуются теми же самыми мотивами, которые движут к успеху целые организации, И главным среди них является правило «большее за меньшее». Пусть ваше руководство увидит, что ваши идеи будут способствовать производству и продаже большего числа единиц при меньших затратах на единицу, и тогда такие идеи сами найдут себе покупателей.

Ваши подчиненные тоже хотят добиться большего при меньшей затрате сил — больше единиц вознаграждения при более низком качестве каждой производимой единицы. Помните, что вознаграждение измеряется в иных единицах, чем деньги, а качество — в других единицах, чем работа. Вы хотите получить от своих подчиненных не большее количество, а большие результаты. Вы сможете получить их, если вы покажете, как:

то же количество работы, сделанной немного по-другому, даст вашим подчиненным больше;

немного большее количество работы, сделанной более эффективно, принесет им значительно большее вознаграждение;

немного большее количество работы, сделанной еще более эффективно, принесет им максимальное вознаграждение.

В конце концов вы дойдете до точки, где добавочные усилия не будут давать соответственно больших результатов или же истощите запас вознаграждений, которые вы можете предложить своим работникам. Но существует такое сочетание вознаграждений и усилий, которое будет стимулировать каждого из ваших подчиненных добиться максимальных результатов. Главное, что вы должны делать, когда добиваетесь, чтобы ваши идеи были приняты, — это просто и доступно показать их выгодность. И если вы преуспеете в этом, то тем самым упрочите свое руководящее положение.

Предоставьте им полную свободу действий, какую только вы можете.На языке науки об управлении индивидуальная свобода действий для достижения цели часто именуется «ответственностью». «Я хочу больше ответственности», — это, вероятно, наиболее часто повторяемое желание управленческого персонала, будь то начальник среднего ранга или вице-президент. Говоря попросту, они просят большей свободы действий, получения права выполнять работу так, как они считают целесообразным. В век автоматизации многие повторяющиеся операции запрограммированы, вплоть до малейшего движения; этого требует эффективность. Но всюду, где только вы можете предоставить возможность индивидуального выбора метода выполнения работы, делайте это.

Если вашему подчиненному была дана возможность действовать по собственному методу и он преуспел в этом, то он завоевывает у вас доверие, к которому стремится, и вдобавок приобретает большую уверенность в себе. Действуя по собственному методу и потерпев неудачу, он еще больше проникается к вам доверием и впредь буде