В основе Большой игры в бизнес лежит годовой план. Под этим я подразумеваю комплект финансовой отчетности, конкретизирующей ваши действия месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свою производительность. Они не смогут распознавать свою производительность. У них не будет контрольных показателей, а значит, им не к чему будет стремиться, ничто не будет их стимулировать и организовывать. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.

Эмоции возьмут верх над разумом. Люди будут отгорожены друг от друга непреодолимыми барьерами. А вы, руководитель, не будете знать, что делать: радоваться или бить тревогу. Что бы вы ни делали, люди будут постоянно сомневаться в ваших мотивах. Что касается системы премирования, то она в данном случае будет бессмысленна. Как можно ставить какие-то цели, задавать контрольные цифры, не имея годового плана? Да и как узнать, что вы достигли этих показателей?

В этом вам поможет план Игры. Он будет держать вас в курсе дела и по другим важным вопросам:

Опережает ли ваша компания график?

Отстает ли от графика?

Все ли в порядке с финансами?

Какое из подразделений несет на себе наибольшую нагрузку?

Какое отстает?

Безусловно, план очень важен. Но не менее важен способ, который вы используете для его составления. Вам необходимо нечто большее, чем план, прочно базирующийся на реалиях. Вам нужен такой план, который люди не только воспримут как неизбежность, но безоговорочно согласятся с ним. Все игроки должны с готовностью принимать участие в реализации этого плана. Они должны стремиться к тому, чтобы план заработал. Они должны с воодушевлением делать все, что необходимо для победы. Они должны быть уверены, что все остальные делают то же, что и они. Они должны знать, что все в свою очередь рассчитывают и на них.

Но добиться такой согласованности можно лишь при одном условии — сделав процесс планирования как можно более открытым и включив в работу как можно больше людей. Организуйте дело так, чтобы люди знали: это их работа, именно они в ответе за то, что получится в результате. Таковы правила Игры. Иначе план превратится в полицейскую дубинку, вместо того чтобы стать полезным инструментом в работе. Люди же сочтут поставленные цели вашими, а не своими, и это начисто лишит их инициативы. Вряд ли кто захочет бороться за достижение чужих целей.

Помните, что гласит пятый закон:

Надо сильно хотеть.

Но как это осуществить? Как правильно организовать процесс планирования, который должен стать частью Игры, а не «наказанием Господним»? Который должен помочь всем участвовать на равных. Который обеспечит каждому игроку возможность получить подробные разъяснения любого решения и повлияет на его или ее работу. Как организовать такой процесс, который приведет к полному согласию с его конечными результатами? Как организовать все это и в то же время не допустить полной остановки работы вашей компании? Как заставить людей обдумывать план и цели компании на следующий год, не отвлекая их от того, что необходимо сделать сейчас и немедленно? И, самое главное, как превратить все это в развлечение?

Покажите людям, какова их доля участия в общем процессе. Делая годовой план, вы сами создаете Игру, в которую будете играть в течение ближайших двенадцати месяцев. Это дает каждому отличный шанс высказать свое мнение о том, каким образом следует все организовать. Весь смысл в том, чтобы предложить людям Игру, в которую они будут играть с энтузиазмом, которую им захочется выиграть.

Прежде всего надо решить, что будет считаться победой. Спросите об этом у людей:

Чего, по их мнению, им удастся добиться в следующем году?

Насколько они смогут увеличить свою зарплату и производительность?

Надо ли им это?

Что их беспокоит в работе компании?

Есть ли неотложные проблемы?

Не надо ли им больше рабочего пространства?

А может быть, нужны новые инструменты?

Или дополнительные блага и привилегии?

Процесс планирования — это время поразмыслить о будущем, время немного помечтать. Кроме того, это время подумать об опасностях, которые могут их подстерегать. Пока не поздно, надо решить, как свести их к минимуму. А еще это время, когда каждый может сказать, какой вклад он собирается внести в общее дело, какие берет на себя обязательства, чтобы достигнуть целей, которые будут устраивать всех. Надо стремиться к тому, чтобы после окончания этой работы вы могли сказать людям: «Вот чего мы хотим. Вот как мы сможем этого добиться, если все будем делать то, что, по нашим же собственным словам, мы можем делать». Игроки, расположившиеся на передней линии, должны блокировать подходы к площадке. Защитникам необходимо сомкнуть ряды. А нападающие Должны выбрать хорошую позицию на поле. В команде должен царить дух настоящего сотрудничества.

В составлении годового плана Игры не должно быть ничего скучного. Не делайте распространенной ошибки: не подходите к этой работе как к тяжкому, но неизбежному наказанию. Если дело обстоит именно так, вы обречены на провал. Если людям покажется скучным уже сам процесс создания плана, что в большинстве случаев и происходит при планировании, тогда все пропало. Нет почти никакой надежды на то, что им захочется выполнять его, или даже на то, что они будут в состоянии сделать это. Они не возьмут на себя ответственность за него. Они не возьмут необходимых обязательств.

Это вовсе не означает, что вам придется изобретать совершенно новый способ планирования. Мы используем подход, который можно найти в любом учебнике по финансовому планированию. Вот четыре этапа этого процесса. Они прежде всего основываются на логике.

1. Определите, какую зарплату вы будете получать в следующем году.

2. Определите сумму, которая пойдет на выплату зарплаты, и какое количество наличных может быть получено в результате.

3. Решите, что вы будете делать с этой наличностью.

4. Выберите на следующий год показатели, за достижение которых будет выплачена премия.

Ничего трудного. Весь интерес, скорее даже азарт, заключается в том, что получится в результате. Ведь в работе участвуют все. Начиная, мы в буквальном смысле этого слова не знали, чем все это кончится. И уж тут не скажешь, что высшее руководство уже набросало план в общем виде. Я пребываю в таком же неведении, как и тот парнишка, что подносит детали со склада. Нам обоим интересно, что ждет нас впереди.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ ТЕРПЕТЬ НЕ МОГУТ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

По собственному опыту знаю, что большинство людей относятся к финансовому планированию со смесью цинизма и скуки. В лучшем случае они считают это бесполезным занятием, цель которого — сообщить высшему руководству интересующие его цифры. Или же люди чувствуют, что их принуждают помочь в изготовлении дубинки, которой их же самих потом и будут бить целый год. Почти никто не понимает, что бюджет — это средство повышения производительности труда или получения прибыли. Сейчас некоторые новомодные специалисты в области менеджмента говорят, что компаниям вообще не стоит беспокоиться о составлении годового бюджета. Они утверждают, что деловой мир стал слишком изменчивым, чтобы можно было предвидеть, что случится через шесть, девять или двенадцать месяцев после определения контрольных цифр. Поэтому какой смысл создавать план, который наверняка очень скоро станет бессмысленным?

Ошибочен не только аргумент — и вывод, вытекающий из него, является большой ошибкой. Да, действительно, если компания небольшая, она может худо-бедно обойтись без бюджета. Верно также и то, что разработка полноценного бюджета может быть затруднена, если компания молодая и неопределившаяся. Но ц последние годы изменчивость и непредсказуемость бизнеса слишком преувеличиваются. Конечно, деловой мир может показаться изменчивым и непредсказуемым, если вы не умеете предвидеть то, что ожидает вас впереди. Или если ваши планы базируются на желаниях высшего руководства, а не на реальном положении вещей. В обоих случаях вы обязательно столкнетесь с сюрпризами — большими, неприятными сюрпризами.

Но нельзя отказываться от борьбы и мириться с этими сюрпризами как с неизбежным условием бизнеса. Большинства неприятностей можно избежать, главное, чтобы у людей были средства, которые им необходимы. Таким совершенно незаменимым средством является годовой план Игры. Под «планом Игры» я подразумеваю нечто большее, чем бюджет, который сообщает людям, сколько денег можно потратить по каждой статье расходов. Я говорю о другом. О целом наборе финансовых документов на весь следующий год: отчет о хозяйственной деятельности компании, балансовый отчет, анализ движения наличности, программа капиталовложений, план управления запасами — в общем, все самое необходимое.

На первый взгляд может показаться, что вам предстоит очень нелегкая работа. Но сделать все это не составит большого труда, если у вас есть два основных средства, о которых мы уже говорили. Первое: вам необходима система нормативного учета и контроля издержек производства (глава 6), чтобы вы знали, сколько будет стоить производство того, что вы планируете продать. А ваши сотрудники должны знать, чего от них потребует реализация плана. В конечном счете план станет надежным, если люди обязались выполнить его. Они не могут брать на себя никаких обязательств, если им неизвестно, сколько и какими темпами для этого придется работать. Именно это им сообщают стандарты.

Второе: вам нужна система премирования (глава 7), которая поможет вдохнуть жизнь в вашу Игру и даст людям стимул к победе, то есть заставит план работать. Если люди увлечены Игрой, план Игры будет им небезразличен и. они вам помогут создать хороший план, что чрезвычайно важно. Недостаток активности — вот единственное большое препятствие на пути создания надежного плана. Если люди участвуют в работе недостаточно активно, они не берут на себя никаких обязательств и не выполняют их. В результате вы оказываетесь один на один с большими неприятностями. Когда людям ненавистен сам процесс планирования, можно заранее сказать, что бюджет обречен на провал.

ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛИ НОВОГО ГОДА В СТАРОМ

Первый шаг в планировании: составьте график. Без графика очень легко недооценить необходимое для работы время, и вы, скорее всего, махнете на это рукой. Ведь потребности этого года всегда кажутся более неотложными, чем проблемы следующего. В результате все может кончиться тем, что вы начнете упускать из виду важные моменты или будете вынуждены устроить бешеную гонку. В любом случае лучше от этого никому не станет, и хорошего плана у вас не получится.

Так как же разработать график составления плана? Вернитесь назад от нового года. Прикиньте, что бы вы хотели получить, когда закончите работу. Сколько времени на это потребуется. В наш годовой план Игры входит восемь документов:

1. финансовый план (планирование прибылей и убытков)

2. баланс

3. анализ движения наличности

4. план по сбыту и маркетингу

5. программа капиталовложений

6. план управления запасами

7. схема организационной структуры

8. план выплат заработной платы

Вы, несомненно, можете обойтись меньшим, как и мы когда-то, причем не один год. Основными документами являются: финансовый план, балансовый отчет, план по сбыту и маркетингу и план выплат заработной платы (с учетом программы «Стоп-Гутер» на весь год). Планы по движению наличности, капиталовложениям и управлению запасами являются теми средствами, которые помогают контролировать получаемую наличность. И у вас должны быть такие средства, хотя, может, они и не понадобятся в таком количестве. Например, если ваш бизнес не предусматривает наличия материально-производственных запасов, очевидно, что и план управления запасами вам не нужен.

На составление плана мы даем себе более шести месяцев. Возможно, мы могли бы сделать его быстрее, но нам нравится все делать не спеша. Надо дать каждому шанс внести свое предложение. В первые два месяца у нас относительное затишье, подготовительный период. В основном мы обдумываем прогноз сбыта. Учитывая его важность, нам хочется создать такой прогноз, которому можно было бы абсолютно доверять. Самое интересное начинается в октябре, когда мы обсуждаем всей компанией план выплаты заработной платы, и после этого темпы работы уже не снижаются до конца нашего финансового года, 31 января. У нас в Эс-ар-си это и есть канун Нового года.

Шестой месяц: не опоздайте провести собрание по вопросам сбыта.

ПЛАНИРОВАНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ПРОГНОЗА СБЫТА

Показатели сбыта всегда стоят в начале отчета о хозяйственной деятельности. И на это есть особая причина. Без графы «сбыт» не было бы никакого отчета. Выходило бы, что вы не работаете на потребителя. И вам не надо укладываться в фонд заработной платы, потому что его просто нет. Игра закончилась, так и не начавшись.

В бизнесе все начинается со сбыта, включая и процесс планирования. Я частенько встречаю руководителей крупных компаний, которые говорят: «Я знаю, что нам нужен план, но не знаю, с чего начать». Я им говорю: «Соберите сотрудников и при всех спросите специалистов по сбыту, что они собираются -продавать в следующем месяце». Ответ всегда одинаковый: «Знаете, что они мне скажут?» Они скажут: «А вы сами какие цифры хотите услышать?»

Вот в чем корень проблемы. Вам никогда не удастся заставить ваших продавцов сделать точный прогноз, если они будут думать, что делают это только для вас. Это делается не для вас — по крайней мере, это не должно делаться исключительно для вас. Без хорошего прогноза страдает вся компания, вот почему при вашем разговоре должны присутствовать все сотрудники. Пусть все люди расскажут работникам из отдела сбыта, как неприятно работать, если не знаешь, что тебе придется делать в следующую минуту. План необходим, чтобы работать согласно взятым на себя обязательствам, чтобы помогать другим, чтобы намечать цели и достигать их. Никто не может планировать без прогноза. А без плана и Игры никакой не будет. Все должно начинаться с продавцов. Как только они сообщат, что и в каком количестве они собираются реализовывать, все остальные могут начинать прикидывать, что потребуется для выполнения этих заказов и как заложить фундамент

Да, прогноз — это обязательство, и довольно серьезное, поэтому надо иметь определенную смелость, чтобы взять его на себя. Но без него невозможны никакие другие обязательства. Настаивайте на прогнозе сбыта. Поставьте дело так, чтобы эти прогнозы были стабильными. Вы никогда не сможете составить надежный план, если прогнозы все время меняются.

Ключевой момент: если вы не стабилизируете прогнозы сбыта, то не сможете управлять своей компанией. Получите прогноз — и весь мир у ваших ног.

Ближе к концу июля мы резервируем несколько номеров на прекрасном горном курорте, расположенном на плато Озарк. Там проходит двухдневное собрание всех наших специалистов по сбыту и маркетингу. (Не забывайте, это должно быть и развлечением.) Каждый сотрудник отдела сбыта дает свой личный прогноз на ближайшие полтора года. Начальник отдела выступает с обобщающим докладом, а потом все обсуждают свои личные успехи по выполнению плана, сообщают, что намерены сделать до конца текущего года и что у них вырисовывается относительно следующего года. Каждый сотрудник отдела встает и высказывается.

На собрании присутствуют управляющие из других подразделений компании. Мы слушаем предложения по сбыту и играем в игру под названием «Что если». Изо всех сил стараемся пробить бреши в планах, предлагаемых продавцами. Мы ни в коем случае не пытаемся поддеть или обидеть кого-нибудь. Наоборот, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, потому что он ляжет в основу нашего плана. Так что в общих интересах выявить все сложности, заблуждения, далекие от реальности ожидания и скрытый риск. Например:

Во что нам обойдутся поставки по взятым обязательствам?

Есть ли у нас нужные мощности? Специалисты? Оборудование? Деньги?

Сможем ли мы достать необходимые детали?

Не тянет ли этот клиент с оплатой счетов?

Насколько мы уязвимы для конкурентов на этом рынке?

Что если поднимутся процентные ставки?

Что если не удастся заключить эту сделку?

Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?

Что будем тогда делать?

Есть ли у нас пути к отступлению?

Вот такого типа вопросы надо задавать тем, кто занимается сбытом. Придумывайте самые заковыристые. Задавайте их, пока идет обсуждение, чтобы было время подумать над ответом или разработать новые варианты, планы на случай непредвиденного поворота событий.

В вашей компании может не быть отдела сбыта как такового, например, если у вас фирма по оказанию профессиональных, сервисных услуг. В этом случае проведите ту же работу с теми, кто отвечает за привлечение клиентов. Если этим человеком окажетесь вы, соберите ваших друзей и коллег, и пусть они устроят вам допрос с пристрастием относительно ваших планов на будущий год. Так или иначе, ваша задача составить самый точный прогноз по сбыту, на который только вы способны. Это означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы разобрать его по косточкам, прежде чем начнете им пользоваться.

Пятый месяц: окончательно доработайте план по сбыту. Начинайте определять нормативные издержки.

После того как вы проанализировали во всех подробностях предварительный прогноз по сбыту, вам потребуется еще какое-то время, чтобы выдвинуть более надежную, более совершенную его версию. Обычно на это мы отводим два-три месяца, что дает нам возможность провести тщательную работу, не забывая также о текущих обязанностях. За это время специалисты по маркетингу и сбыту успевают систематизировать все услышанное на июльском собрании и решить, как надо изменить план по сбыту. Они проводят целое исследование, пересматривают стратегию своих действий, повышают или понижают уровни оценки, обсуждают графики поставки с клиентами, заново обдумывают возможности непредвиденных расходов и многое другое. Одновременно они продолжают зондировать рынок, пытаясь угадать, что нам готовит год грядущий. Ближе к концу сентября на основе всей этой информации они создают новый, улучшенный план сбыта.

К тому времени мы уже окончательно определили многие наши издержки — в общем, почти все. За исключением тех, что зависят от окончательного плана сбыта. Есть у нас один человек, Дуг Ротерт, вся его работа состоит в том, чтобы выяснять, какие у нас должны быть нормативные издержки. В течение года он проверяет все до одной издержки и затраты в нашей компании. Он бухгалтер, но раньше какое-то время возглавлял наше производство. При его помощи была создана наша оригинальная система нормативного учета и контроля издержек производства. Теперь большую часть времени он ходит по всей компании, беседует с людьми о том, что они делают, работает с ними. Его задача — создать лучшие, более точные стандарты. Вот почему бывает полезно вовлекать в Игру бухгалтеров. Наш Дуг Ротерт, кроме того, следит за теми участками, где нам было очень сложно уложиться в нормативы или, наоборот, слишком легко. Оба случая являются явными признаками того, что данный норматив необходимо пересмотреть. К концу сентября он успевает переговорить почти со всеми сотрудниками компании. У него складывается четкое представление о том, каким образом нормативные издержки должны быть пересмотрены в будущем году.

Итак, плановые задания пока еще только прошли стадию неофициального обсуждения, но мы уже знаем, что беспокоит наших сотрудников и о чем они мечтают. За год я лично по крайней мере один раз встречаюсь со всеми шестьюстами пятьюдесятью нашими служащими. В конце весны я провожу целую серию встреч по всей компании. На этих собраниях я беседую с небольшими группами людей, человек по двадцать—тридцать, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их дать мне список предложений по улучшению работы компании. Кроме того, мы проводим много обзорных исследований, например, устраиваем рейтинг, просим указать место ЭСОП среди других наших программ по предоставлению льгот. Мы можем руководствоваться этими ответами при составлении плана Игры. Такой план, несомненно, вызовет энтузиазм. Кроме того, одним из средств обратной связи являются регулярные общие собрания, не говоря уже о многочисленных мероприятиях, которые мы проводим. Так что происходит круговорот информации. Это дает нам богатую пищу для раздумий по мере того, как все ближе подходит момент определения плановых заданий.

Четвертый месяц: представьте и обсудите план сбыта.

В октябре процесс создания плана значительно ускоряется, так как отдел сбыта уже может предложить пересмотренный прогноз. Проводится расширенное собрание, на котором план представляется тем управляющим и руководителям среднего звена, которые донесут его до остальных сотрудников. Все получают пятистраничный документ со всеми подробностями процесса сбыта готовой продукции на ближайшие пятнадцать месяцев — то есть на последний квартал текущего года и весь следующий год. Этот прогноз очень подробный, он показывает, какое именно количество продукции каждого вида намечено отгружать каждый месяц каждому клиенту в отдельности. Это важно. Неопределенный прогноз бесполезен. Люди не смогут адекватно не него реагировать, а вы не сможете базировать на нем свои планы. Укажите конкретно, что именно, сколько и когда вы хотите продать. Уж лучше ошибка, чем неопределенность.

После ознакомления наших сотрудников с планом мы просим их подойти к нему критически, разобрать по косточкам, вскрыть его слабости и непоследовательность. Дебаты проходят в два этапа. Первый: управляющие среднего звена идут с планом к мастерам, которые подробно его просматривают, обращая особое внимание на то, что касается их работы. (Справятся ли они с уровнем производства, заданным в плане? В чем важность изменений, запланированных на следующий год по сравнению с этим годом, имеют ли они смысл?) В это же самое время мы подробно разбираем, что скрывается за суммами, указанными в плане. Например, конкретное количество насадок топливного насоса, которые нам придется ежемесячно производить, чтобы уложиться в плановый показатель. Мастера могут показать эти цифры рабочим и втянуть их в обсуждение. (Хватит ли у нас народу, чтобы выполнить такое задание? А может быть, у нас есть лишние люди? Что нам надо из оборудования? Как это отразится на качестве?)

Этот этап — увидеть за суммами в долларах реальность — очень важен. Единственный способ привлечь людей к работе — это придать нашему прогнозу такую форму, которая будет для них доступна, которая соответствует тому, что они делают каждый день. Только тогда они смогут хорошо отреагировать на этот прогноз. Очевидно, что эта форма будет варьироваться в зависимости от вашего бизнеса, от рода ваших занятий. Если у вас сеть ресторанов, прогноз сбыта будет иметь разный смысл для поваров, официантов и снабженцев. В авиакомпании пилоты заинтересуются количеством полетов, которые им предстоит сделать, их продолжительностью, тем, как часто придется летать. Те, кто обслуживает покупателей, должны знать, на сколько телефонных звонков им придется ответить. Закупщики захотят узнать, сколько порций еды им предстоит заказать, а кассиры — сколько билетов им придется оформить, и т.д.

Дайте людям исчерпывающую информацию. Объясните, что конкретно им предстоит делать, чтобы выполнить план сбыта. Сделайте так, чтобы им было легко включиться в дискуссию. Если у них не появится возможности внести свою лепту в обсуждение плана, они не захотят взять на себя ответственность за него. А вы допустите ошибки, которых можно было избежать. Всеобщее обсуждение прогноза сбыта не должно стать просто еще одним общественным мероприятием. Вслушайтесь в то, что говорят люди. Мы однозначно хотим, чтобы они обратили пристальное внимание на цифры и, если прогноз нереалистичен, настаивали на изменениях. Иногда люди вносят очень значительные изменения. Например, осенью 1990 года наши сотрудники заняли очень твердую позицию относительно оптимистичных предсказаний отдела сбыта на следующий год. Разве на нас не отразятся последствия спада, который уже начал вызывать затруднения у наших клиентов? Откуда такая уверенность? Никто не мог дать убедительного ответа на эти вопросы, и мы уменьшили цифру, указанную в прогнозе сбыта, на 15 процентов, и правильно, как мы убедились позднее. Потому что спад очень сильно подкосил нас в третьем квартале следующего года.

В конце октября управляющие среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела сбыта, чтобы сообщить то, что им удалось узнать у рабочих, и прийти к окончательному согласию по прогнозу. К этому времени некоторые уже начали размышлять о плановых заданиях, но серьезное обсуждение приходится отложить до того дня, когда бухгалтеры возьмут цифры из прогноза сбыта, добавят подходящие показатели нормативных издержек и выдадут подробный план на следующий год.

Третий месяц: окончательно согласовывайте расходы на выполнение плана сбыта. Начинайте намечать самые важные цеди.

В ноябре мы принимаем нормативы на следующий год. Бухгалтерия распространяет подробнейший анализ того, во что каждый месяц следующего года будут обходиться производство и доставка товаров, указанных в прогнозе сбыта. И снова идут дискуссии, хотя теперь они в основном сосредоточены на этом конкретном вопросе. Большинство нормативов не нуждается в значительном изменении (да и в изменении вообще). Но уж если норматив действительно изменяют, на то должна быть очень веская причина. В нашем случае может появиться новое оборудование, которое увеличит производительность труда. А может быть, кто-то предложит новый метод экономии на деталях. Или мы рационализируем производственный процесс. Или в данной области рынка идет очень сильная конкуренция, и мы вынуждены будем уменьшить издержки, чтобы сохранить рабочие места.

Какова бы ни была причина изменения, обычно к концу ноября она уже проанализирована и обсуждена со всех сторон. В любом случае ответственный за нормативы изучает каждую из них вместе с теми, на чью работу может повлиять изменение норматива. Мастера и управляющие среднего звена не знают покоя, пока бюджет не будет окончательно одобрен. Я лично рассматриваю каждое изменение нормативов более чем на 10 процентов. Мы хотим сделать так, чтобы все нормативы были справедливыми, чтобы они были доступными и поддерживали нашу конкурентоспособность на рынке. Кроме того, нам нужна уверенность, что все игроки принимают те нормативы, которые они в состоянии выполнить. Таким образом, инициатива достижения плановых показателей будет идти изнутри. Когда человек сам выбирает цель, ему некого винить в случае неудачи. Конечно же, некоторые люди могут, несмотря ни на что, высказывать недовольство, такова уж природа человека. Они могут винить бухгалтерию за то, что она назначила им недостижимые нормативы. В таком случае вы должны им напомнить, что они сами видели и одобрили все нормативы.

Есть еще одна причина добиваться всеобщего одобрения ваших нормативов. Одобрив их, люди принимают определенные обязательства Друг перед другом на целый год вперед. Они выражают согласие нести свою часть нелегкой ноши, выполняя эти нормативы. Такие обязательства — основа Игры. Без них это была бы не Игра, а лишь новая форма манипулирования и насилия. Обязательства важнее всего. Вам необходимо получить всеобщее согласие со всеми пунктами плана.

Безусловно, у вас есть гораздо больше шансов добиться согласия, если вы проведете соответствующую подготовку, разработав систему «стандарт-кост», руководствуясь советами, предложенными в главе 6.

Кроме того, это самый подходящий момент, чтобы начать обсуждение основных плановых заданий, так как в самое ближайшее время вы перейдете к обсуждению вопроса о расходовании наличных, полученных при выполнении плана. Спросите людей, что их беспокоит и что они хотят получить.

Что необходимо исправить?

Надо ли заменить оборудование?

Нужны ли им новые офисы и рабочее пространство на заводе?

Что они считают самой главной угрозой для их работы?

Может быть, их беспокоит вероятность спада — значит, вы можете принять решение уменьшить свою задолженность. Или поставки заказчикам — тогда вам может прийти в голову увеличить запасы готовой продукции на заводском складе. А может, и качество — и вы, возможно, введете новые производственные процессы.

Неважно, где подстерегает угроза: в экономике, на рынке или в самой компании. Вам надо, чтобы люди окинули взглядом все, что их окружает, и рассказали о самых сильных опасениях и самых горячих желаниях. Ведь у вас все равно будет лишь ограниченная сумма наличности, и с этими деньгами вам придется перебороть опасения и исполнять эти желания. Поэтому так важно выяснить, какие из них являются первоочередными.

Для этого в нашей компании проводится широкое обсуждение. Оно начинается в ноябре и без перерыва длится несколько недель. Мы поднимаем этот вопрос на собраниях управляющих, которые потом сообщают всю информацию остальным. Очень скоро возникает обратная связь. Если, судя по всему, люди полностью согласны с нашим планом, мы начинаем подводить итоги. Если обсуждение необходимо продолжить, мы проводим дополнительные собрания либо в стенах самой компании, либо в другом месте. В любом случае мы продолжаем собираться до тех пор, пока не придем к общему соглашению о том, как использовать наличность и на что обратить особое внимание в следующем году.

Второй месяц: обдумайте, что вы будете делать, если не окажется наличных денег для выплаты премий за выполнение плановых заданий.

Как только у вас будут окончательные цифры по сбыту, издержкам производства и другие, можете составлять финансовый план на следующий год. Разбейте его т месяцам, чтобы было ясно, что и когда вы планируете сделать. На основе этого плана вы сможете составить баланс и план движения наличности. Их, в свою очередь, можно использовать для расстановки основных акцентов при обсуждении вопроса о наличности.

Обычно мы делаем это в декабре. Составляется целая серия финансовых документов, подлежащих обсуждению. Мы представляем их на одном из собраний управляющих и говорим: «Вот, смотрите. Если мы выполним этот план и уложимся в нормативы, сможем получить такое-то количество наличности. Как вы думаете распорядиться этими деньгами?» Управляющие среднего звена передадут эту информацию всем служащим компании.

В это время вам тоже надо принимать кое-какие решения. Руководствуйтесь балансом. Он покажет вам разные варианты использования наличности. Например, сколько вы хотите вложить в сам завод, собственность и оборудование? Это чрезвычайно важный вопрос для такого капиталоемкого бизнеса, как наш, но фактически на подобные вопросы приходится отвечать любому предпринимателю. Сможете ли вы обойтись тем оборудованием, которое имеете, или пришло время заменить какую-то его часть? Не купить ли здание на другом конце города? Ответы на такие вопросы лягут в основу вашего плана капиталовложений на следующий год. Этот план тоже следует разбить по месяцам, чтобы сразу было видно, когда вы планируете потратить наличность, сколько и на что.

Наличные могут также пойти на пополнение запасов, если, конечно, в вашем бизнесе таковые имеются. Если вы проявите невнимательность, все может кончиться тем, что запасов окажется больше, чем надо. Поэтому вам необходим план управления запасами. Какие дополнительные детали и материалы необходимы вам для выпуска продукции в том темпе, которого требует план сбыта? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вы собираетесь отгрузить готовую продукцию? И, опять же, разбейте все цифры по месяцам.

Куда бы ни пошли наличные, вам нужен план. Учтите, что я говорю о категориях баланса — активах и пассивах, а не о расходах и издержках, которые указаны в финансовом плане. Возможно, вы в своем бизнесе тратите много денег на такие вещи, как, например, привлечение покупателей. Но вы уже должны были принять это в расчет при составлении проекта отчета о прибылях и убытках. В работе над планом вы определяете, каким бы вам хотелось видеть балансовый отчет в конце следующего года. Если вся наличность будет вкладываться в здания, оборудование и запасы, то ничего не останется для выплаты премий, дивидендов, для выкупа ценных бумаг, уплаты долгов и тому подобного. Но это не значит, что вам не следует увеличивать запасы и вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что наличие больших запасов поможет вам улучшить обслуживание клиентов. А расширение производственных площадей, по вашему мнению, чудесным образом улучшит моральный климат в вашей компании. Тогда обязательно сделайте это. Но в любом случае к вопросу о трате наличных следует подходить очень серьезно.

Деньги не должны исчезать, никогда не должны выпадать из вашего поля зрения. А они будут исчезать, можете мне поверить. Я не имею в виду воровство (хотя при отсутствии плана это весьма вероятно), скорее, наличные будут истрачены на то, что в действительности вам совершенно не нужно и абсолютно бесполезно.

Решите заранее, как вы распорядитесь наличностью. Внимательно оглядитесь по сторонам и определите, какая область деятельности больше всего нуждается в деньгах. Благо возможностей потратить деньги предостаточно: запасы, оборудование, мебель для офиса, машины, да мало ли что еще. После этого составьте план, в основу которого должны быть положены реальные потребности в каждой из областей. И снова постарайтесь получить как можно больше информации от заинтересованных лиц: складских рабочих, инженеров, всех, кто будет пользоваться этими машинами и оборудованием, мастеров и начальников цехов. Именно они первыми почувствуют последствия принятых вами решений, поэтому важно, чтобы они активно помогали готовить эти решения. Не подрывайте то согласие, которого вы добились при выработке общего плана Игры. Это может произойти, если вы забудете спросить ваших работников, есть ли у них все необходимое для Игры.

Пока вы планируете свои действия, всегда держите перед глазами проект балансового отчета и отчета о движении наличности. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими документами, считая и пересчитывая цифры, чтобы выяснить, как разные значения повлияют на нашу возможность выплачивать премии, вносить деньги в ЭСОП и выкупать акции у сотрудников. Если с наличностью туго, мы можем, например, повременить с покупкой нового компьютера или с расширением производственных площадей. Можно также подумать над возможностью выбрать такую цель для системы премирования, достижение которой приведет к увеличению ликвидности.

На самом деле существует прямая связь между нашим решением, как тратить наличность, и тем, что запланировано в системе премирования. Оба этих показателя определяют благополучие компании на много времени вперед. До принятия этих решений мы всегда стараемся прийти к общему мнению о том, чего нам недостает и в чем наши слабые места. К середине декабря это общее мнение начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также разрабатываем перечень возможных целей для системы премирования, учитывая при этом мнение всех сотрудников компании. Мы можем уже опробовать формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы посмотреть, как это отразится на отчете о прибылях и убытках и балансе. Но мы не принимаем окончательного решения о плановых заданиях до конца года. Для этого нам надо иметь всю информацию. Ведь в следующем году эти цифры станут нашими главными приоритетами. И мы будем стараться изо всех сил достичь этих показателей. Когда мы окончательно их выберем, можно будет сказать следующее: «Это наши основные цифры. Чтобы год стал удачным, надо постараться их достигнуть».

Последний месяц: определяйте систему премирования; выносите окончательный вариант плана на всеобщее обсуждение.

Как я уже говорил в предыдущей главе, система премирования направлена на достижение двух целей — одна вытекает из плана прибылей и убытков, другая — из баланса. Поскольку достижение этих целей требует огромных усилий, необходимо иметь уверенность, что от этого мы становимся сильнее. В результате, прежде чем прийти к окончательному решению, мы тратим много времени на выяснение наших слабых мест.

Наш подход основан на простом утверждении, что в каждом бизнесе есть свои сильные и слабые стороны, недостатки, которые каждый год варьируются. Эти слабые стороны содержат в себе угрозу потери работы. Люди могут работать, выбиваясь из сил, но в результате их работа может подвергаться риску. Так как же свести угрозу к минимуму? Один из способов — использовать систему премирования.

Ставьте перед собой такие цели, которые компенсируют недостатки. Конечно же, вам никогда не удастся изжить их полностью. И ошибок вам не избежать. А преуспевать во всем, за что ни возьметесь, у вас и подавно не получится. Всем нам время от времени полезно попадать в трудные положения. Это — единственный способ чему-то научиться. Поэтому важно не допускать излишней опеки, пусть люди сталкиваются с трудностями, делают ошибки, только это не должно ставить под угрозу их работу. Мы выявляем факторы, представляющие наибольшую угрозу занятости, и выбираем такие плановые задания для системы премирования, чтобы всеобщее внимание было сосредоточено на устранении этой угрозы. Получается, что мы обещаем премию за то, что делаем все необходимое для защиты своих рабочих мест. Каждый год мы устанавливаем зависимость между вознаграждением и нашими недостатками. Мы объявляем: «РАЗЫСКИВАЕТСЯ НОРМА ЗАТРАТ 29 ДОЛЛАРОВ В ЧАС» или «РАЗЫСКИВАЕТСЯ ДВАДЦАТИПРОЦЕНТНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА К КРАТКОСРОЧНЫМ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ». И если то, что находится в розыске, будет найдено, мы получим очень приличное вознаграждение.

Нет причин, по которым другие компании не могут следовать нашему примеру. Очевидно, что первым шагом должно стать выявление грозящих вашему бизнесу неприятностей. Это делается очень просто: спросите своих сотрудников. Они знают. Они вам все скажут. Постарайтесь, чтобы они рассказали вам, что их больше всего беспокоит.

Что в компании делается плохо?

В чем они уязвимы для конкурентов?

Какие экономические опасности они видят?

Что может поставить компанию на грань риска?

Я уверен, что у вас появится самый полный и исчерпывающий перечень опасностей. Как бы ни сложились обстоятельства, такой список иметь необходимо, потому что он подсказывает, на что обратить внимание или через систему премирования, или любым другим способом. Однако, чтобы превратить угрозу в плановое задание системы премирования, надо сделать еще один шаг: придать ей форму цифр. Надо предложить людям какую-то абсолютную меру, которая не оставит никаких сомнений относительно того, было или не было выполнено плановое задание. У людей должна быть абсолютная уверенность в результате игры поощрений. Они должны знать, что счет ведется точно, справедливо и объективно и что никто не сможет подтасовать результаты. Таким образом, если они побеждают — это их победа. А если не укладываются в норму, винить некого. Не приведи Бог оказаться в такой ситуации, когда до победы по воле случая не хватило самой малости. И мы в затруднении. Если, несмотря ни на что, выплатите вознаграждение, это будет ненастоящая победа. А если не выплатите, это вызовет сильное недовольство. В любом случае вы лишите систему премирования основного смысла. Она перестанет быть стимулом.

Это основная причина, по которой мы никогда не делали качество одним из плановых заданий в рамках системы премирования, хотя низкое качество всегда присутствует в нашем перечне потенциальных опасностей. Мы не знаем, как измерить качество, чтобы потом результаты не стали предметом подтасовки. В результате мы решаем вопрос качества с помощью других программ. А программу поощрений используем для достижения тех целей, которые можно представить в виде цифр финансовой отчетности. Например, раньше мы часто выбирали ликвидность одной из главных целей, потому что люди думали, что надвигается спад в экономике. Это их тревожило больше всего. Поэтому нам нужна была такая цель, благодаря которой мы стали бы достаточно сильными, чтобы пережить серьезный кризис. Чем более ликвидна компания, тем больше гибкость ее тактики в тяжелом экономическом окружении. Кроме того, ликвидность можно измерить с помощью отношения оборотного капитала (включая наличные) к краткосрочным обязательствам. Улучшение этого соотношения и стало одной из наших целей.

Фактически две эти цели подкрепляют друг друга, и, таким образом, с их помощью могут решаться сходные проблемы. Например, несколько лет назад людей беспокоила одна внутренняя проблема — нам не удавалось контролировать наличие запасов деталей и других материалов. Достоверность информации об имевшихся материально-технических запасах упала на 40 процентов. Другими словами, наши данные говорили о том, что необходимые детали есть, но когда мы приходим на склад, там их часто не оказывается. Материальные запасы являются финансовыми активами и, следовательно, категорией балансового отчета, но они оказывают огромное влияние на производство. Если деталей не будет на месте в нужный момент, производство остановится до тех пор, пока вы их не раздобудете. Это повлияет на отчет о прибылях и убытках. Парень, который отвечает у нас за нормативы по издержкам, сказал мне, что у нас было бы значительное повышение производительности труда, если бы удалось достигнуть 95-процентного уровня точности учета запасов. И верно, с увеличением точности увеличились и прибыли. Это было просто невероятно. Мы добились значительного снижения накладных расходов, норма затрат резко уменьшилась. Это также помогло нам выполнить плановое задание по прибылям и убыткам.

Конечно же, во многих случаях самое важное — догадаться, как выразить в цифрах форму такой цели, к которой, по общему мнению, стоит стремиться. Процесс этот аналогичен описанному в главе 6, где мы обсуждали, как придать цифровую форму различным показателям, чтобы превратить их в стандарты и нормативы. Это целое искусство. Именно им вам придется овладевать в данном случае. Раз вам. известно, что беспокоит ваших служащих и что они хотят получить, можно искать такие стандарты, за достижение которых они смогут бороться. Помещая эти стандарты в систему премирования, вы создаете мощное средство обучения людей. Вы можете использовать азарт Игры, чтобы показать людям, как, достигнув этих финансовых стандартов, они смогут добиться и своих личных целей. И не только ближайших. Вы покажете им, как добиться самых отдаленных целей, как реализовать свои мечты.

Но чтобы сделать это, вам необходимо полностью открыть для людей сам процесс планирования и позволить им самим выбирать свои цели. Тогда вы сможете в течение всего года говорить людям, чтобы они не подводили сами себя. Вам не придется уговаривать сделать то или это ради компании. Вы можете сосредоточить их внимание на том, что представляет для них гораздо большую ценность, чем компания, что выходит за рамки компании,— на их собственной жизни. Они борются за сохранение своего рабочего места; они стремятся к осуществлению своей мечты. И делают это не ради вас. Они работают ради себя, и если не позаботятся о себе сами, то окажутся в большом проигрыше. Наша роль заключается в том, чтобы помочь им выиграть.

Для нас кульминационным моментом всего процесса разработки годового плана Игры является выбор плановых заданий для программы «Стоп-Гутер». Все, что бы вы ни делали, имеет одну цель — расставить все цифры по местам и сказать: «Вот наши самые большие проблемы, а вот как мы будем идти к поставленной цели. Вот наш план, разбитый по месяцам, по которому мы будем работать весь следующий год. Теперь мы сможем справиться с главной нашей угрозой — лишиться работы — и одновременно постараемся осуществить некоторые из своих заветных желаний».

Это обычно происходит в январе, в последнем месяце нашего финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже есть возможность высказать свое мнение относительно всех рассматриваемых плановых заданий, и мы пришли к полному согласию по двум или трем. К этому времени мы достаточно поработали с цифрами, чтобы определить подходящие уровни и соответствующие им выплаты (это описано в главе 7). Так что план выплаты заработной платы уже готов, а это последняя часть общего плана Игры. Все части плана объединены в толстой черной тетради большого формата, которую у нас любовно называют «Библия». Обычно мы знакомим всех с копиями новой «Библии» на следующем собрании управляющих. Мы всегда задаем вопросы: «Нравится ли она вам? Не хотите ли что-нибудь изменить?» Иногда приходится вносить кое-какие поправки, хотя мы стараемся провести все обсуждения заранее. Мы предпочитаем не вносить крупных изменений у самого финиша.

ПРИГЛАШЕНИЕ СКЕПТИКАМ

Я уверен, что некоторые скажут: «Ваши плановые задания — это все очень хорошо в теории, но дело в том, что бизнес не может быть настолько предсказуем. Наверняка вы постоянно сталкиваетесь с неожиданными возможностями и проблемами. А что, если у вас появится новый, очень жесткий конкурент и вам придется пересматривать всю систему издержек? Нельзя иметь план, который остается неизменным целый год. В наше время это просто невозможно».

Я бы хотел пригласить всех скептиков посетить один из наших ежемесячных семинаров и поприсутствовать на собрании управляющих. Позвоните нам по телефону: [417] 831-7706. Мы все организуем. Вы посмотрите, как мы прорабатываем отчет о прибылях и убытках, строчка за строчкой. Вы услышите, как люди один за другим отчитываются о проделанной работе, причем цифры, которые они сообщают, отклоняются от запланированных показателей всего на 100 долларов, а то и меньше. Цифры ежемесячного сбыта имеют отклонение не более чем на 5 процентов даже в самый нестабильный год. Честно говоря, даже удивляешься иногда, насколько близки наши показатели к запланированным.

Но даже если и произойдет нечто такое, от чего все наши планы полетят в тартарары, ни в коем случае не меняйте годовой план Игры в середине года. Если план потерпел неудачу, что и произошло с нашим первым планом, лучше совсем откажитесь от него. Или оставайтесь с ним до конца. Изменять план — все равно что менять расположение лунок в самом разгаре соревнований по гольфу. Конечно же, всего не предусмотришь. И наверняка произойдут какие-то непредвиденные события. Несколько лет тому назад, прямо в середине года, у нас появилось совершенно новое дело. Мы этого не ожидали. Оно обошлось нам в кругленькую сумму, а прибыль от нее мы стали получать гораздо позднее. В этот год мы не заработали никаких премий. Одной из причин этого, хотя и не главной, был наш новый бизнес. Мы изменили наш прогноз по сбыту на 4 миллиона долларов, это означало, что нам надо было получить еще 200 тысяч долларов в виде доналоговой прибыли, и лишь тогда мы бы вышли на первый уровень, за который полагалась премия. Но нам до него не хватило 700 тысяч долларов. Вот так. Никогда не меняйте план, какие бы неожиданности на вас ни обрушивались. Что бы ни случилось, держитесь до последнего.

ВОСЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.

Заключительный этап — это передача плана на рассмотрение совета директоров.

Они устраивают повторный раунд под названием «Что если». Запланированы ли непредвиденные расходы? Где могут подстерегать ловушки? Что, если это не сработает? Что, если это не произойдет? Мы подробно изучаем сдерживающие и уравновешивающие силы. Повторно проверяем рычаги внутреннего контроля. Проверяем, все ли готово для немедленного начала работы. И только после этого мы можем приступить к реализации плана. На последней неделе нашего финансового года мы приходим и говорим: «О'кей, начинается новая Игра».